O Holy Trinty de contratação consiste em (1) retomar as revisões, (2) entrevistas de trabalho e (3) verificações de referência. Mas o núcleo da trindade continua sendo a entrevista de trabalho. Richard Arvey e James Campion (1982) revisaram quinze anos de pesquisa sobre a validade preditiva das entrevistas de emprego e se perguntou "por que o uso da entrevista persiste em vista da evidência de sua relativa baixa confiabilidade, validade e sua suscetibilidade ao viés e distorção?"
Se a espinha dorsal da contratação é a entrevista de trabalho, a pesquisa sugere que esta espinha dorsal possui séria deficiência de cálcio.
Em novembro de 2013, a psicologia organizacional perdeu um dos seus pensadores mais criativos e pesquisadores produtivos com a aprovação do professor emérito Chris Argyris da Universidade de Harvard. Este artigo homenageia suas contribuições ao analisar o trabalho de Argyris no que diz respeito à melhoria da validade preditiva das entrevistas de trabalho.
Comparando a estrutura do cérebro com um computador pessoal.
Por mais de trinta anos, o falecido Donald Schon, do Massachusetts Institute of Technology e Chris Argyris, da Universidade de Harvard, estavam trabalhando no que eles chamam de Theory of Action Perspective. Uma breve referência a alguns de seus livros publicados sobre este assunto pode ser encontrada na conclusão deste artigo. Uma lista de seus trabalhos de pesquisa seria pelo menos duas vezes maior.
Baseia-se nas seguintes observações empíricas:
Há uma lacuna entre o que as pessoas dizem (defendem) contra o que as pessoas realmente fazem (em uso).
Às vezes, os atores estão conscientes dessa lacuna e são deliberados sobre isso. Observadores rotulam essa lacuna "hipocrisia".
Mais frequentemente, os atores desconhecem essa lacuna. Mas os observadores continuam atribuindo-o à "hipocrisia".
Argyris e Schon acreditam que temos um conjunto de instruções em nosso cérebro que ajuda a informar o que defendemos. Temos outro programa em nosso cérebro que nos instrui o que fazer. Os dois programas não falam um com o outro. Para acessar o programa In Use, é preciso desativar o programa Espoused. Uma analogia útil seria pensar em dois programas de computador em um disco rígido de computador pessoal. Os programas podem existir fisicamente um ao lado do outro e ainda não se comunicam. Para continuar com a analogia do computador, nos velhos computadores pessoais baseados em 286 e 386, o próprio ato de acessar um programa exigiu a desativação de outros programas. Por exemplo, pode-se executar o MS Word apenas desabilitar o MS Excel.
Com essa perspectiva, Argyris e Schon concluíram que o que muitas vezes é percebido como "hipocrisia" deliberada é realmente um problema causado pela estrutura do cérebro. Os observadores vêem a discrepância entre o que é adotado e o que é feito. Os atores são cegos à discrepância.
Entrevista de emprego:
As técnicas de entrevista atuais só se concentram no nível adotado. Argyris poderia prever que haveria uma diferença decepcionante entre o que os candidatos dizem contra o que eles fazem quando empregados. Os psicólogos chamam essa discrepância de baixa validade preditiva.
Chris Argyris desenvolveu uma técnica envolvendo vinhetas realistas que levam a dilemas de decisão. Um dilema é uma situação em que existem duas ou mais opções. E todas as opções têm conseqüências negativas.
Os candidatos em primeiro lugar são convidados a ler a vinheta e, em seguida, articular como eles resolveriam o caso. Isso toca no nível de Espoused.
Argyris então apresentou um gravador de fita simples e informou o candidato que a resposta seria registrada. Pressionar o botão de gravação tem o impacto de desativar o programa Espoused enquanto habilita o programa "Em uso".
Single Loop versus Double Loop:
Argyris também nos pediu para ser sensível sobre a diferença entre uma abordagem Single Loop para resolver o problema versus uma abordagem Double Loop.
Uma resposta de Loop Único concentra-se no problema declarado e envolve a resolução desse problema declarado. Uma resposta Double Loop levanta problemas sobre os fatores não vistos que causaram os problemas observados. Uma das vinhetas abaixo é sobre um representante de conta promovido. O problema observável é o que o líder vai dizer ao cliente. Resolver esse problema é uma resposta de loop único. Uma resposta de loop duplo é se perguntar por que os clientes são leais a funcionários específicos e não à empresa como um todo.
Construindo Dilemas.
Duas vinhetas de amostra são fornecidas para dar uma sensação de como elas são construídas. Os melhores dilemas são relacionados ao trabalho e atemporal.
Os dilemas relacionados ao trabalho intempéries podem ser reciclados: a introdução da cultura corporativa às novas contratações, explicando a cultura corporativa aos principais interessados como clientes, etc.
Sample Dilemma # 1:
O caso do representante de conta promovido
No seguinte exercício, você será solicitado a ler sobre um problema real que ocorreu em outra empresa.
Não há respostas certas ou erradas. Estamos interessados em como você lida com o problema.
Você é o Diretor de Marketing / Vendas da Empresa A. O Subordinado X é seu melhor Representante de Conta, mas quer entrar no gerenciamento. Na verdade, você tem medo de que, a menos que X seja promovido, você perderia esse indivíduo talentoso.
Uma oportunidade finalmente surgiu e subordinado X está sendo promovido. Um novo representante da conta foi contratado e será atribuído ao melhor cliente, Inc.
A Best Company, Inc. é apenas uma das 350 contas, mas representa
20% das vendas brutas.
Com base nas suas experiências passadas com o Presidente da Best Company, você espera que o presidente fique muito chateado com a partida do Subordinado X. O Subordinado X vendeu o produto ao Presidente. O presidente mencionou que se não fosse o Subordinado X, a Melhor Empresa teria se mudado para um concorrente há muito tempo. O presidente mencionou que o Subordinado X é muito melhor do que as pessoas de suporte técnico que normalmente tentam disparar para sua empresa.
Você teme que o presidente possa até cancelar o contrato quando as novidades forem entregues.
Como você lida com essa questão?
1. Descreva seus objetivos; como você pretende alcançá-los; Por que você selecionou esses objetivos.
2. Descreva algum diálogo que você possa esperar que ocorra se você implementar o plano de ação listado na sua resposta à pergunta 1.
Sample Dilemma # 2:
O caso do desconto corporativo
No seguinte exercício, você será solicitado a ler sobre um problema real que ocorreu em outra empresa.
Não há resposta certa ou errada. Estamos interessados em como você analisaria o problema e suas conseqüências.
Você é o principal funcionário de recursos humanos de uma empresa com sede corporativa ao longo da Rota 128. Muitos dos funcionários corporativos da sede vivem em Rhode Island e alguns viajam desde o mais longe de New Hampshire. Um terço dos funcionários trabalham nas divisões operacionais localizadas nas seguintes cidades: Austin, Texas; Osaka, Japão; e Reading, Reino Unido.
Um funcionário chamado A tem um bom amigo que é presidente da Mass Glass. O presidente da Mass Glass autorizou o empregado A a um desconto de 10% em relação a qualquer óculos comprado em qualquer loja de Mass Glass. Existem apenas cinco lojas em Massachusetts. O Empregado A vem a você e diz que o Presidente da Mass Glass fornecerá um desconto de 10% para qualquer funcionário da empresa que adquira óculos em uma loja Mass Glass. Dado os custos das lentes e quadros de prescrição, as economias potenciais para os funcionários podem ser de US $ 15-35 por quadro.
O empregado A diz que tudo que você precisa fazer é pegar o telefone e chamar o Presidente da Mass Glass. Se você solicitar o desconto, ele o concederá a todos os funcionários da empresa.
O que você diz ao Empregado A?
1. Descreva seus objetivos; como você pretende alcançá-los; Por que você selecionou esses objetivos.
2. Descreva algum diálogo que você possa esperar que ocorra se você implementar o plano de ação listado na sua resposta à pergunta 1.
Você consegue fazer isso:
Toda entrevista de emprego é uma previsão sobre como o desempenho desse candidato em uma configuração artificial prevê o futuro desempenho no trabalho durante um longo período de tempo. A pesquisa publicada sugere que as entrevistas de trabalho falham ao alcançar a validade preditiva.
Chris Argyris e Donald Schon desenvolveram uma estrutura para explicar a hipocrisia em configurações de trabalho que se aplicam bem às situações de entrevista. Nós mostramos como você pode usar a Técnica Argyris no seu processo de contratação.
Usamos a Técnica Argyris o tempo todo quando realizamos pesquisas retidos. Ao recrutar para cargos que influenciam a estratégia da empresa, queremos nos concentrar em candidatos que são sensíveis ao duplo loop.
Por que você não tenta?
Referências:
Argyris, Chris. RAZÕES E RACIONALIZAÇÕES: os limites ao conhecimento organizacional. Londres: Oxford University Press, 2006.
Argyris, Chris. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL II. Wakefield, MA: Addison-Wesley, 1996.
____. O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO: alguns problemas de ajuste mútuo. NY: Irvington, 1993.
____. CONHECIMENTO E AÇÃO: um guia para superar as barreiras à mudança organizacional. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. SUPERANDO DEFESAS ORGANIZACIONAIS. Boston: Allyn e Bacon, 1993
____. RAZÃO, APRENDIZAGEM E AÇÃO. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. NO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. São Francisco: Jossey Bass, 1992
____. INTEGRAÇÃO DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Arvey, Richard & Campion, James. "The Employment Interview: um resumo e revisão da pesquisa recente". PERSONAL PSICOLOGIA, 35,2,281-322.
Schon, Donald e Argyris, Chris. TEORIA NA PRÁTICA: aumento da eficácia profissional. San Francisco: Jossey Bass, 1992.
Schon, Donald e Argyris, Chris. O PRÁTICO REFLEXIVO: como os profissionais pensam em ação. NY: livros básicos, 1984.
