A Cultura come estratégia para o almoço. Toda vez. Em toda parte.

Você pode ter ouvido a expressão "Cultura come estratégia para o almoço".

É um conceito generalizado em muitos círculos de gestão e foi mesmo o título de um livro. Alguns dão crédito por cunhar o conceito ao guru da administração, Peter Drucker, mas eu suspeito que ele volte muito mais longe. Henry Ford disse que o seguiu. Alexander the Great provavelmente teve uma versão inicial.

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Relaciona-se muito com o que costumo dizer aos proprietários e gerentes em todos os tipos de empresas e organizações. De muitas maneiras, não consigo pensar em um grupo de humanos para o qual não seria relevante.

A lógica é esta: não importa quão brilhante seja o GRANDE PLANO, você deve ter um ambiente, uma cultura, que o suporte. Sem essa cultura, seu GRANDE PLANO acabará por ser apenas uma outra pilha de papéis em uma prateleira. Você pode realizar muitas reuniões longas sobre o plano. Você pode colocar cartazes, agendar reuniões regulares e desenvolver outros tipos de suporte. Mas, a menos que esteja engajado em sua organização, isso não vai muito longe.

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Escrevi extensivamente sobre o desenvolvimento do "engajamento" dos funcionários. Você pode se lembrar da Organização Gallagher, que descobriu que, no grupo de trabalho típico, cerca de 25% da equipe está envolvida, 15% estão desativados e 60% não estão envolvidos nem desengatados.

Os 15% que estão desvinculados realmente trabalharão contra você, contra a organização e sua cultura. Às vezes, você pode transformar um ao redor, convertê-los. Muitas vezes são inteligentes e potencialmente produtivas, mas, por inúmeros motivos, eles optam por ser predominantemente negativos e trazem uma influência negativa no local de trabalho. Sua melhor aposta é muitas vezes para removê-los. É preferível uma separação amigável, mas às vezes eles devem ir, de forma amigável ou não.

De certa forma, o grupo mais difícil de lidar é composto por aqueles que estão no meio: os 60 por cento que não estão desativados nem realmente envolvidos. Uma boa tática é – uma vez mais – remover as influências negativas. À medida que a proporção de engajamento aumenta, esse grupo médio tenderá a acompanhar o fluxo. Isso pode ser lenta no início, mas, à medida que você aumenta o engajamento geral no local de trabalho, aqueles no meio tendem a seguir a maioria.

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Várias considerações seguem essas observações. Por exemplo, a moral dos funcionários nem sempre pode ser atendida, mas deve ser mantida em mente com a maioria, senão todas as decisões. Isso não significa que a política e o procedimento devem atender constantemente a aprovação do pessoal, mas se uma ação for susceptível de enfrentar resistência ou causar ressentimento, os motivos para isso devem ser cuidadosamente comunicados, especialmente para aqueles identificados como líderes de pessoal ou criadores de opinião.

Um bom exemplo pode ser mudanças ou economias desagradáveis ​​necessárias por uma modificação em algum processo de pagamento – um desses esforços de aperto do cinto feitos necessários por custos mais elevados ou renda mais baixa. Ou talvez seja uma mudança processual exigida por um novo regulamento. Independentemente da causa, não assuma que todos no escritório entram por que essas mudanças são necessárias.

Tire um tempo para explicar essas mudanças e o motivo delas, talvez até usando ilustrações ou gráficos. Mantenha as coisas simples – esta não é uma produção de Hollywood e você provavelmente não é um produtor -, mas uma imagem clara de por que algo é necessário pode literalmente valer mil palavras.

Este é um exemplo simples, e você enfrentará muitas variações, mas tenha em mente estas ideias ao tentar fazer um plano funcionar. O que é mais importante em lidar com considerações de cultura no local de trabalho é primeiro reconhecer sua importância. Você sempre precisa de boas estratégias, mas lembre-se de construir uma boa cultura onde suas estratégias possam prosperar.