Careers That Last

Brian Fetherstonhaugh, presidente e CEO da OgilvyOne Worldwide, quer que você esteja preparado para o que está por vir – um novo mundo em que mais máquinas vão substituir os trabalhadores e não apenas um por um. Além disso, não esqueça que viveremos vidas mais longas, então devemos pensar sobre carreiras que durarão. Em seu novo livro, The Long View: Career Strategies to Start Strong, Reach High e Go Far, ele explica como reforçar suas habilidades e estar pronto. Leia mais sobre um pequeno guia.

PT: À luz da mudança acelerada do mercado, construir uma carreira que dura parece ser uma tarefa difícil. As habilidades realmente são transportáveis?

BF: Com tanta interrupção e incerteza no mercado de carreira, é verdade que muitas habilidades – especialmente as que dependem da tecnologia ou do jargão técnico – podem ter uma curta vida útil. Mas muitas habilidades são altamente transportables de trabalho para emprego, empresa para empresa e indústria para indústria. Essas tendem a ser as habilidades mais fundamentais, como a resolução de problemas, a construção de confiança, a comunicação persuasiva e a tomada inteligente de riscos. Essas habilidades podem ser desenvolvidas ao longo de uma carreira e pagam dividendos em todo o espectro de carreira.

PT: Uma habilidade como a tomada inteligente de risco pode ser difícil para os tipos de personalidade aversos ao risco.

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Fonte: Cortesia Brian Fetherstonhaugh

BF: todo mundo precisa de uma pequena exposição ao risco, como fazer uma aposta sem arriscar a empresa. É um músculo, e você precisa praticar com risco. Existem maneiras de fazer isso, como cercar-se com pessoas que são boas nisso, e observando-os, aprendendo com eles.

PT: Os jovens parecem totalmente impacientes no que diz respeito às carreiras, me dê um conselho que possa ajudá-los a aprender alguma paciência.

BF: a maioria das pessoas, especialmente as da década de 20, subestima a duração de uma carreira. Eu uso um exercício chamado "matemática de carreira" para levar as pessoas no estado certo da mente a apreciar a visão mais longa. Inclui perguntas como quantos anos ou horas de trabalho deixaram até a reforma antecipada. A carreira média hoje dura mais de 40 anos, e esperamos que esse número possa aumentar para 50 anos e além, à medida que a longevidade humana continua a aumentar. Então, se você tem 25 anos de idade hoje, provavelmente você tem um mínimo de 37 anos de carreira ainda à sua frente. Matemática de carreira também aponta que a grande maioria de nossa riqueza pessoal (quase 90 por cento) é acumulada após os 40 anos. A maioria dos jovens acredita que as carreiras terminaram aos 40 anos, quando, na verdade, não é mesmo o meio caminho. Ação e mudança e descoberta podem ser extremamente benéficas no início de uma carreira, mas precisa ser feito no contexto da grande imagem. Pergunte: Será que este movimento hoje me deixa mais ou menos equipado para prosperar a longo prazo?

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PT: Como um jovem saberia se um determinado movimento o tornaria mais ou menos equipado para prosperar ao longo do tempo?

BF: eu faria um inventário de carreira, em seguida, escolha o trabalho que lhe dará mais habilidades transportables, experiências significativas e relacionamentos duradouros. Por exemplo, quantas habilidades transportables, como a resolução de problemas e a comunicação persuasiva, eu ganharia com esse movimento?

PT: Você escreve sobre autoconfiança, mas os jovens dificilmente se sentem confiantes. Com pouca experiência, o que eles podem fazer sobre isso?

BF: O melhor bem para se sentir confiante é se sentir bem preparado. Todos – incluindo funcionários muito novos – podem se tornar especialistas em tópicos específicos. Você não pode se tornar um mestre de um domínio inteiro em um curto período de tempo (isso costuma levar milhares de horas), mas com um esforço intenso, você pode se tornar um especialista em algo concreto e gerenciável. Os jovens talentosos da minha empresa muitas vezes me perguntam como eles podem obter "mais exposição e visibilidade". Eu lhes digo que a melhor maneira é se voluntariar para assumir um projeto específico – pode ser um evento, uma pesquisa ou um cliente pedido que precisa ser acompanhado. Não precisa ser enorme, mas precisa ser algo que seja de valor para a organização (não apenas seu projeto de estimação). Em seguida, passar várias semanas tornando-se um especialista de classe mundial nesse tópico específico. Faça sua lição de casa e não apenas liste suas opiniões, compile fatos de várias fontes e faça uma nota de rodapé. Descubra o que foi feito antes e o que funciona e o que não funciona. Coloque-o em uma apresentação de três a cinco minutos, depois ensaiar e polir. Trabalhe com seu chefe para encontrar um bom momento para apresentar seu projeto. Você sempre não marcará um sucesso imediato, mas continue aplicando esse método e você e sua organização ganharão confiança em sua experiência e potencial.

PT: Como nossos futuros líderes podem se tornar mais psicologicamente astutos?

BF: depois de mais de três décadas em negócios e 10 anos como CEO, é claro para mim que os líderes futuros precisam de alta inteligência emocional e profundas habilidades psicológicas mais do que nunca. Estas são as habilidades que diferenciam os principais líderes dos medíocres e evitarão que sejam substituídos por máquinas. A melhor maneira de desenvolver essas habilidades é através de uma rica diversidade de experiências significativas que nos impõem as nossas zonas de conforto e nos permitem ser mais robustos e adaptáveis ​​às mudanças nas condições. Viagens, experiências de trabalho internacionais, envolvimento intensivo da comunidade, sendo responsável por eventos e lançamentos de alto nível, a criação de "start-ups" dentro ou fora da empresa são bons exemplos de experiências significativas que nos equipam para resistir a incerteza e adversidade. Eles ajudam os líderes a desenvolver algumas das habilidades de carreira mais profundas e competitivas: a capacidade de inventar, a capacidade de julgar, a capacidade de tecnologia e a capacidade de construir a confiança humana.

PT: As pessoas disseram "agora mais do que nunca" ao longo do tempo, mas há algo sobre AGORA que torna isso mais urgente?

BF: Mais e mais, o trabalhador de colarinho branco estará competindo com máquinas. Desenvolver o seu conjunto de habilidades de inteligência emocional é essencial para estar preparado para esse mundo. O componente humano deve iluminar.

PT: Você aproveita o trabalho de pesquisadores como Kahneman e Grant, existem idéias de psicologia social que parecem equivocadas para você? E quais são algumas noções erradas sobre a liderança que o mais provoca?

BF: muitas teorias de liderança encorajam as atitudes "ganha-perder" reptilianas que parecem pertencer a outra era. Vivemos em um mundo de informações instantâneas e colaboração desenfreada. Neste mundo, ninguém pode ter todos os dados e conhecer todas as respostas. Precisamos criar colaborações ativas e responsivas em disciplinas, fronteiras e fusos horários. Da minha própria experiência, sou um grande crente na teoria de Adam Grant de que os líderes que sabem dar e receber são mais felizes e mais bem-sucedidos.

PT: Onde as mulheres se encaixam na liderança futura, vendo que os CEOs são principalmente homens?

BF: Um dos maiores desafios (e oportunidades) para negócios globais é a porcentagem persistente de mulheres em cargos de liderança sênior. As mulheres representam mais de metade do talento, criatividade e inovação do mundo, e simplesmente não podemos permitir que esse vasto grupo de talentos seja negligenciado ou subavaliado. Há sinais de progresso, mas é necessário mais trabalho e mais liderança. Algumas das iniciativas mais promissoras incluem mentores ativos por líderes de homens e mulheres, organizações colaborativas de irmandade de carreira e programas de desembarque -estruturados para que as mulheres retornem com êxito ao local de trabalho depois de terem tempo para a família.

PT: Há algo que a Ogilvy está fazendo que ajuda a promover mulheres no seu local de trabalho?

BF: Ogilvy tem uma série de iniciativas dedicadas às mulheres. O programa de 30 para 30 identifica e liga 30 jovens talentosas com líderes seniores. Eu mesmo estou treinando esse indivíduo.

PT: como você era criança? O líder, o diplomata, ambos, outra coisa?

BF: Quando criança crescendo no Canadá, amei meus esportes, mas também sempre gostei de trabalhar. Eu fiz algum tipo de trabalho remunerado pelo menos 20 horas por semana desde os 13 anos de idade. Eu acho que me senti atraído por isso me fez sentir independente. Eu fiz uma tonelada de coisas diferentes antes de eu ter 21 jardineiros, contratante de pára-quedas de neve, árbitro de beisebol, caddie e tutor de estatísticas. Com 19 anos de idade, na Universidade McGill, levei uma empresa dirigida por estudantes que vendia uma mistura excêntrica de pacotes de viagens, calculadoras, pesquisas de mercado, cursos de bartending e barris de whisky reciclados.

PT: Conte-nos sobre esta empresa estudante e os barris de whisky reciclado.

BF: a empresa administrada por estudantes foi formada após uma similar em Harvard; deu aos alunos a chance de experimentar o empreendedorismo. Lembro-me de acordar uma manhã em um suor de flop pensando nos 1.500 barris de whisky doados chegando em Montreal. Eu tinha que vender todos eles.

PT: Você sabia cedo o que você tinha que fazer na vida?

BF: não no início. Registrei-me para contabilidade no meu primeiro ano de faculdade, porque foi o que meu irmão mais velho fez. Mas depois de um ano eu me apaixonei pelo marketing. Passei os últimos 30 anos explorando todos os aspectos diferentes do marketing do gerenciamento de marca para publicidade, marketing direto para marketing digital e comércio eletrônico. Sobre o meio da minha carreira, descobri as alegrias de operar globalmente. Ao longo dos anos, descobri o meu doce ponto como um conselheiro global e um conector. O meu trabalho hoje é liderar uma equipe global de 5.200 para orientar os clientes sobre como construir suas marcas através do marketing digital.

Para mais informações sobre Brian Fetherstonhaugh, veja The Long View. @BrianOgilvy