Didieridoo Dilema

Fonte: wikimedia.org

Nunca me apego a um acordo ou a uma abordagem. Para começar, mantenho muitas bolas no ar, porque a maioria das ofertas cai, por mais promissoras que pareçam . ~ D. Trump, a arte do negócio

A essência dessas táticas é algum sacrifício voluntário, mas irreversível, de liberdade de escolha. Restam no paradoxo de que o poder de restringir um adversário pode depender do poder de se amarrar; que, na negociação, a fraqueza é muitas vezes força, a liberdade pode ser a liberdade de capitular, e queimar pontes atrás de um pode ser suficiente para desfazer um oponente. ~ T. Schelling, Estratégia de Conflito

Na maioria das vezes, quando você compra um artigo ou serviço, você está dizendo 'sim' a um ultimato proposto pelo vendedor. O vendedor diz: "Você pode ter isso, mas você deve me dar $$$." Não $$ mas $$$. Quando você compra, você está revelando uma preferência, ou seja, que você sente (ou pensa) que ter o que é melhor do que ter $$$. O vendedor quer pedir e receber o máximo possível, então ele define o preço o mais alto possível sem passar pelo seu ponto de agradecimento. Observe a unilateralidade desse ultimato. Não é você quem está oferecendo apenas o suficiente para que a venda seja de interesse para o vendedor. Na maioria das indústrias e mercados, os vendedores chamam a melodia. Talvez eles sintam pressão dos concorrentes, mas eles (pensam que podem) sentar e ver se você faz o acordo sem preocupar-se de que você possa propor um contra-acordo. Os mercados de casas, os mercados de automóveis e o mercado de tapetes marroquinos são excepções notáveis. Sendo tão acostumados com o ultimato de compra e venda, subestimamos nosso poder de barganha e deixamos nossa atrofia de habilidades de negociação. Os vendedores, nesta cultura, ganharam a guerra da percepção. Aceitamos o enquadramento take-it-or-leave-it da transação como uma característica ou natureza – o que não é.

Na minha busca por adquirir um didgeridoo autêntico, encontrei um vendedor online. O site parecia profissional e os didges fantásticos. Escolhi um e coloquei a minha encomenda. Eu notei que o vendedor estava disposto a aceitar ordens de pagamento ou dois tipos de cartão de crédito. Usei um desses cartões e fui informado de que os fundos estavam "bloqueados", um assunto que provavelmente poderia ser resolvido em consulta com meu banco. No entanto, pensei que poderia oferecer outro cartão de crédito, cuja utilização é generalizada, mas que o vendedor não havia listado como uma opção. O que aconteceu depois vi vir sem sucumbir a um viés de retrospectiva (Fischhoff, 1975). O vendedor afirmou que não aceitaria este cartão como uma questão de política (eles cobram um pouco mais o vendedor). O vendedor atualizou e reforçou o ultimato. "Pague esta quantidade e faça o nosso caminho ou você não receberá o produto".

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Referir-se a "política" é uma tática tão comum que não percebemos mais o nome incorreto. Uma política é um princípio de ação que revela um conjunto de preferências detidas por uma organização. Muitas vezes, assume a forma de uma regra if-then. Por exemplo, uma política somente em dinheiro pode ser formulada como "Se um comprador oferecer um pagamento em algo diferente do dinheiro, não concordaremos com a venda". As políticas são familiares (e devidamente nomeadas) no contexto das ações e regulamentos governamentais, bem como no funcionamento interno das organizações. Quando, no entanto, uma empresa procura restringir as opções de seus parceiros, pode optar por se referir a essas restrições como política, quando, de fato, elas são pouco além das preferências que garantem vantagens para si mesmas. O rótulo "política" cria um ar de oficialidade e inevitabilidade que desencoraja um desafio. Uma empresa que diz "Nós não aceitamos o método de pagamento X" transmite um pré-compromisso para não se afastar dessa linha quando um transactente faz uma contra-oferta (Schelling, 1992).

Eu estava bastante certo de que o comerciante didgeridoo não mudaria de curso se eu oferecesse pagar com o cartão X. Para testar esse palpite, ofereci o cartão X e descobri que ele estava realmente recusado. Nenhuma venda foi feita, o que, sem dúvida, não foi um resultado preferido por qualquer das partes. Vamos rever o que aconteceu a partir de uma perspectiva de teoria do jogo. Primeiro, o vendedor ofereceu o ultimato familiar. 'Aqui está o nosso preço. É pegar ou largar.' Então – após o intermezzo falhado com o cartão A – eu poderia ter vetado a proposta, o que teria terminado o jogo do ultimato com o resultado ineficaz sem ganho / sem ganho (Güth et al., 1982, veja aqui para um exemplo aquoso) . Em vez disso, propus um contra-ultimato "Pegue o cartão X ou perca a venda". Agora, o vendedor vetou esta proposta, bancando a possibilidade de eu rescindir minha contra-oferta e aceitar o acordo original.

Quando dois jogos de ultimato são reunidos, o resultado é um jogo incompleto de frango (Rapoport & Chammah, 1966). Por causa da jogada seqüencial, não há oportunidade para uma combinação de cooperação mútua ou cooperativa. Qualquer um faz melhor do que o outro ou ambos fazem igualmente pior e pior do que o frango que coopera unilateralmente. Por ilustração, suponha que o vendedor obtenha 100 pontos de prazer do acordo proposto originalmente se o comprador aceitar. Aqui, o vendedor faz melhor; o comprador recebe apenas 99 pontos. Em termos de teoria do jogo, os defeitos do vendedor e o comprador cooperam (frango!). Se os defeitos do comprador (veto a oferta), ambos não obtêm nada. O contraoffer do comprador tem 99 pontos para o vendedor e 100 para o comprador. A teoria do jogo pressupõe que esses pontos de prazer (dólares, utils, unidades monetárias) têm um significado comportamental rigoroso. Mais é mais. Segue-se que quem propõe um acordo que deixaria cada um melhor pode e deve ganhar grande. A teoria do jogo também implica que, se o primeiro acordo for vetado por estupidez ou astúcia, o acordo revisado também deve ser aceito porque novamente, mais é mais.

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Você acha que eu rejeitei a oferta do take-it-or-leave do vendedor do didge por falta de despeito e você pode estar certo. Minha introspecção está incompleta aqui. Contudo, sei, existem outros vendedores que podem ser mais complacientes. É uma economia de mercado, afinal. Não vamos aceitar as primeiras ofertas como uma questão de política. Não vamos nos apegar a um acordo específico. Talvez D. Trump estivesse certo sobre isso.

Mas deixe as pessoas verdadeiras do didgeridoo terem a última palavra:

Somos todos os visitantes desta época, este lugar. Estamos apenas de passagem. Nosso objetivo aqui é observar, aprender, crescer, amar … e depois voltamos para casa . – dito aborígene australiano

Fischhoff, B. (1975). Hindsight não é igual à previsão: o efeito do conhecimento dos resultados sobre o julgamento sob incerteza. Revista de Psicologia Experimental: Percepção e Desempenho Humano, 1 , 288-299.

Güth, W., Schmittberger, R., & Schwarze, B. (1982). Uma análise experimental da negociação do ultimato. Journal of Economic Behavior and Organization, 3 , 367-88.

Rapoport, A., & Chammah, AM (1966). O jogo de frango. American Behavioral Scientist, 10 , 10-28.

Schelling, T. (1992). Auto-comando: uma nova disciplina. Em J. Elster & GF Loewenstein (Eds.), Escolha ao longo do tempo (pp. 167-176). Nova York: Russell Sage Foundation.