Ganhar / ganhar é o número quatro e o número cinco é vencer / vencer / vencer. A diferença importante aqui é com win / win / win, todos nós ganhamos. Eu também. Eu venço por ter mediado com sucesso um conflito no trabalho . – M. Scott, chefe fictício de baixo desempenho
Em muitas configurações de negócios, são necessários três (ou mais) para o tango. Imagine o produtor P, que cria uma coisa ou serviço de valor, digamos um vingbat. V. Middleman M oferece para comprar V de P para vendê-lo ao consumidor C. P entende que ele não tem, e não pode obter, acesso direto a C, em menos ainda não. Os blockchains estão evoluindo rapidamente, mas vamos estar aqui agora por enquanto. Os links entre P, M e C chegam a uma cadeia de suprimentos , que a Investopedia define como “uma rede entre uma empresa e seus fornecedores para produzir e distribuir um produto específico, e a cadeia de suprimentos representa as etapas necessárias para obter o produto ou serviço para o cliente. ”O valor é criado e entregue, e isso geralmente envolve pelo menos três partes como em nosso cenário vingbat.
Suponha que os vingbats vão ao mercado como um novo empreendimento. Não há rotinas familiares e a incerteza de todos é ótima. Sentado no meio, M pode começar a falar com P e C ao mesmo tempo, assegurando cuidadosamente que P e C não tenham contato direto. O interesse de M é cobrar o máximo possível de C pela entrega de V e pagar o mínimo possível a P pela sua criação. M quer manter a incerteza alta para P e C, de modo que P não saiba o quanto C está disposto a pagar, e C não saiba o mínimo que P esteja disposto a aceitar. Em outras palavras, M ganha nos dois extremos cobrando C muito enquanto paga P pouco. Novamente, M não quer que P e C estejam na mesma sala, pois descobririam como espremer M de ambos os lados, já que nenhum deles tem interesse no lucro de M. Se P e C dividirem a diferença entre os preços de reserva, M sairá de mãos vazias.
M pode achar cansativo ou confuso negociar simultaneamente com P e C. Ou M pode ter certas idéias sobre a quem abordar primeiro as negociações. Considere duas seqüências possíveis. Primeiro, M faz um acordo com P. P empurra por um preço alto e M empurra por um preço baixo. Quando um acordo é alcançado, P sabe o que ele vai ganhar, enquanto a missão de M para maximizar o lucro não termina. Ela agora se volta para C. Qualquer coisa que ela possa extrair de C que vá além do que ela está pagando, P é dela para manter. Curiosamente, ao negociar com C por último, M agora toma a perspectiva de P e enfatiza quão valioso é V e quão difícil é produzir.
Em segundo lugar, M começa por fazer um acordo com C. C empurra por um preço baixo e M empurra por um preço alto. Quando (se) um acordo for alcançado, C é feito. Presumivelmente, ele está satisfeito com o que ele é levado a acreditar receber pelo dinheiro; caso contrário ele teria ido embora. M está meio terminado. Seu lucro agora depende de sua capacidade de conseguir que P aceite um pagamento menor do que o pagamento que ela espera do objetivo de negociação da C. M agora é cortar custos.
Para revisar: M pode escolher negociar primeiro com P e depois com C. Alternativamente, ela pode negociar primeiro com C e depois com P. Talvez ela tenha preferência? A estratégia 1 parece melhor se o preço para o consumidor final for mais elástico que o preço de produção. A estratégia 2 parece melhor se o preço de produção for mais elástico do que o preço final de mercado. Tendo uma opinião sobre qual preço é mais elástico, M negociará primeiro com a parte mais forte, onde ela percebe menos elasticidade. A parte cujo preço ela percebe ser mais elástica é a parte que ela percebe como sendo mais maleável, isto é, mais fraca. É do interesse de M não deixar P ou C saber qual estratégia ela está seguindo. Se ela não conseguir fazer isso, a última pessoa que se aproximará perceberá que o percebe como fraco e explorável. Essa percepção pode criar reatância (isto é, resistência teimosa; Brehm, 1966). Eles vão negociar mais ou ir embora – nesse caso, M calculou mal sua fraqueza e todos perdem. Este resultado equivaleria a um ultimato falho.
Em alguns setores, os fornecedores são vulneráveis, permitindo que M negocie com a estratégia de corte de custos 2. Isso pode ser assim para um P que cria produtos ou serviços especializados. Os mercados em que algumas grandes empresas dominam (por exemplo, tecnologia ou automóvel) vêm à mente. Essas empresas estão no papel de M e podem espremer seus fornecedores. Em outras indústrias, os consumidores podem estar mais vulneráveis (ou mais acomodados). Os mercados para muitos bens e serviços de luxo podem se enquadrar nessa categoria. À margem deste mundo, um C com bolsos profundos espera pagar um alto preço por V, supondo que você “recebe o que paga”. Se você pagar mais, o produto deve ser melhor. A falácia de confundir a correlação com a causalidade funciona para a vantagem de M (Krueger, 2017a). Se ela também consegue espremer P, ela é de ouro.
Para mais sobre a psicologia da negociação, veja ensaios em Krueger (2017b).
Brehm, JW (1966). Uma teoria da reatância psicológica . Nova York: Academic Press.
Krueger, JI (2017a). Inferência reversa. Em SO Lilienfeld e ID Waldman (Eds.), Ciência psicológica sob escrutínio: Desafios recentes e soluções propostas (pp. 110-124). Nova Iorque, NY: Wiley.
Krueger, JI (2017b). Contos do ouriço: 37 ensaios sobre elementos de interação social . Amazon.com, acenda. https://www.amazon.com/Elements-Social-Interaction-Joachim-Krueger-ebook…
