O Lado Humano da Mudança

Com o advento de cada nova ferramenta de gerenciamento vem uma onda dolorosamente previsível de resistência humana. As razões pelas quais as pessoas resistem a novos métodos e sistemas são tão variados como o número de seres humanos que foram convidados a mudar. Por exemplo, alguns funcionários resistem veementemente à mudança porque os efeitos são imprevisíveis. Outros vêem as mudanças em seus processos de qualidade como arriscáveis ​​e combatem por princípio. E não vamos esquecer a curva de adoção de Everett Rogers. Naturalmente, as pessoas esperam que outros abraçem a mudança antes de aceitarem algo novo.

Quando resistentes, pessoas assustadas e adotantes tardios não aceitam novos programas, a falta resultante de visão compartilhada e implementação inconsistente primeiro confunde e eventualmente mata qualquer esforço de mudança.

Mas há boas notícias. Tão ampla quanto as razões são para resistir à mudança, as várias formas de resistência compartilham um elemento em comum: as pessoas que lutam contra a mudança são racionais. Eles pensaram sobre o esforço de mudança, mediram os custos contra os benefícios e passaram a acreditar que os novos métodos só piorarão as coisas. Mesmo quando a análise é defeituosa, a força invisível por trás de toda a resistência é a mesma. As pessoas olham para a bola de cristal da mudança e vêem tragédia inevitável.

Todo esse cinismo envolvente altera algo com o qual você deve se preocupar? A verdade é que o custo de nossa incapacidade de levar as pessoas a adotar novos métodos tem sido tremendo. Toda iniciativa de gestão nas últimas três décadas foi acompanhada por enormes níveis de esperança, dinheiro e atenção de liderança. Cada um foi baseado em ciência genuína, teve muito sentido e teve um ótimo negócio para oferecer o mundo corporativo. E, no entanto, todas as iniciativas de gerenciamento, exceto uma dessas, estão agora ultrapassadas, deixando 75 por cento ou mais de seus seguidores, uma vez zelosos, com pouco a mostrar, mas falha.

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Além de custar possíveis melhorias, a repetida falha em fornecer mudanças duradouras eventualmente cria uma cultura de suspeita e resistência. Novos programas de mudanças nascidos sob a sombra das falhas passadas estão praticamente condenados. No meu envolvimento com mais de cinquenta esforços de mudança em larga escala, tipicamente encontrei níveis de cinismo quase fatais desde o início. A falta de excitação e a história de programas falhados proporcionam aos funcionários evidências de que o novo esforço também falhará.

A tragédia aqui é que essas ferramentas de gerenciamento falhadas tinham grande potencial. Não houve nada de errado com a maioria desses sistemas em princípio. Quem poderia argumentar com a necessidade de tomar decisões baseadas em evidências, procurar causas raiz sistêmicas, considerar as implicações a montante e a jusante das tarefas individuais, concentrar-se em partes interessadas externas, e assim por diante?

Infelizmente, os esforços de mudança continuarão sua longa tradição de resistência e fracasso, a menos que duas coisas mudem.

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O que é preciso para ter sucesso?

À medida que você verifica o horizonte dos esforços de mudança falhou, ocasionalmente você encontra uma organização que implementou com sucesso um enorme esforço de mudança. A diferença foi a diferença, ou você pode aprender com os melhores?

Na tentativa de descobrir a resistência generalizada à mudança, meus parceiros e eu entrevistámos líderes e equipes que falharam apesar de investimentos maciços em treinamento e suporte. Em seguida, entrevistámos as equipes que adotaram e implementaram de forma agressiva iniciativas de mudança. E a mensagem não poderia ter sido mais surpreendente.

A descoberta mais surpreendente foi que ambas as partes acreditavam no seu conteúdo escolhido e estavam convencidas de que era o certo. Ambos os grupos foram altamente persuadidos pelo mérito e até mesmo pela urgência das medidas. No entanto, ambos os grupos também temiam resistência ao esforço de mudança, preocupados com o fracasso e previam as barreiras exatas que enfrentariam.

Mas houve uma diferença fundamental. Grupos que foram bem sucedidos fizeram duas coisas que outras não podiam: usavam dois conjuntos de habilidades diferentes – e de todas as coisas, eram habilidades sociais.

Grupos bem sucedidos falaram abertamente sobre problemas antecipados. Eles eram mestres do que chamamos de conversas cruciais. Eles efetivamente falaram sobre preocupações e barreiras e, assim, criaram o suporte social necessário para o sucesso.

Uma vez que as pessoas discutiram preocupações e planos estabelecidos, é hora de implementá-los. Mas e se as pessoas violarem novos processos e regras ou simplesmente se comportam de maneiras que são incongruentes com a filosofia por trás de um esforço de mudança?

Nas principais empresas, as pessoas sabem como discutir as promessas quebradas, as expectativas violadas ou o mau comportamento. Ou seja, as pessoas são experientes o suficiente para falar no momento e face a face sobre os problemas. Eles são mestres do que chamamos de confrontações cruciais.

Para esclarecer, em uma conversa crucial, as pessoas trabalham com suas diferenças de opinião. Trata-se de desacordo. Em uma discussão crucial sobre responsabilidade, as pessoas lidam com promessas quebradas. Trata-se de desapontamento.

Novas políticas, procedimentos e processos nunca encontrarão uma base se os funcionários os violarem sem sofrerem consequências. Para que as iniciativas de mudança sejam bem-sucedidas, as pessoas devem saber como se responsabilizar mutuamente de maneira efetiva, direta e saudável.

Por que essas habilidades?

Agora que conhecemos o segredo das organizações bem-sucedidas, vejamos a aplicação dessas melhores práticas.

Nossa pesquisa em equipes resistentes e receptivas nos esforços de mudança Six Sigma, por exemplo, revelou cinco preocupações que as pessoas devem resolver se esperam adotar e sustentar essas práticas valiosas. Essas preocupações são:

1. O gerenciamento superior não está realmente comprometido.

2. Algumas das minhas idéias de melhoria podem ser muito ameaçadoras para os outros.

3. O meu chefe nunca apoiará isso.

4. Os meus colegas não são responsabilizados pelo apoio ao esforço.

5. Outros departamentos não cooperarão.

Além disso, nas equipes de má performance, as profecias auto-realizáveis ​​substituíram as conversas cruciais. Uma vez que as pessoas concluíram que os esforços de mudança eram uma farsa, eles silenciosamente retiraram seu apoio. Ao fazê-lo, o esforço parou confirmando sua suposição original de que era uma perda de tempo. Da mesma forma, aqueles que acreditaram que isso nunca funcionaria porque ninguém nunca responsabilizava seus colegas mortos por terem tido muita confiança em concluir que eles não se incomodavam em expressá-lo. O resultado? Seus colegas não foram responsabilizados e suas suspeitas foram confirmadas.

Agora, é por isso que a capacidade de realizar uma conversa crucial é uma chave para o sucesso. Para quebrar esse ciclo insalubre, as pessoas devem encontrar uma maneira de enfrentar, testar e mudar suas conclusões – ou as atenderão com conseqüências previsíveis. Eles devem ser capazes de criar honestamente essas cinco preocupações e expressar suas idéias para que a mudança possa ser adaptada a dimensões culturais específicas e necessidades exclusivas. E todos – não importa seus antecedentes, educação ou experiência – precisam ser capazes de falar e serem ouvidos.

Nos departamentos de sucesso, quando as pessoas encontraram essas cinco questões, eles levantaram suas preocupações. Se eles efetivamente realizaram uma discussão de responsabilidade crucial, eles influenciaram o comportamento da outra pessoa. Eles também descobriram que a realidade não era tão ruim quanto sua conclusão. Eles descobririam, por exemplo, que seu chefe não estava comprometido, ele estava impressionado. O que era importante sobre essas discussões de responsabilidade era que muitas vezes produziam mudanças tanto no comportamento da outra pessoa quanto na percepção do iniciador.

Quando todas as idéias de uma equipe são exibidas, duas coisas acontecem. Em primeiro lugar, a equipe experimenta sinergia e as pessoas adotam a contribuição de cada um para tomar as melhores decisões. Em segundo lugar, as pessoas agem sobre essas decisões com compromisso e unidade. Em suma, quando as apostas são altas, as opiniões variam, e as emoções funcionam forte, os esforços de mudança funcionam melhor quando as pessoas sabem como realizar conversas cruciais e intensificar as discussões de responsabilidade.

O princípio subjacente é que o que é necessário para que as práticas novas e contraculturais arrisquem não seja um clima social acolhedor. Qualquer mudança social significativa envolve uma redistribuição de poder e recursos e atenção a prioridades que não estão nas gavetas superiores de alguns líderes. As pessoas ainda vão dar uma olhada no que está sendo perguntado a eles e concluir que coisas ruins estão a ponto de acontecer, então resistem.

Consequentemente, um esforço de mudança é menos provável que falhe com base nos méritos técnicos do projeto do que sobre se os líderes de opinião são ou não capazes de lidar com a inevitável resistência. Mais especificamente, os líderes de opinião (e eventualmente todos) podem empregar rotineiramente duas habilidades sociais importantes? Primeiro, eles podem falar e trabalhar com diferenças de opinião (conversas cruciais)? Em segundo lugar, uma vez que os novos padrões foram definidos, as pessoas podem lidar com colegas que não cumprem suas promessas?

Nossa pesquisa e observações confirmam que a aplicação consistente de habilidades cruciais assegura o sucesso de qualquer prática nova e promissora. Então, como você começa a implementar essas habilidades em sua cultura corporativa, como você pode garantir que elas não se tornem o próximo "sabor do mês"?

Para ser sincero, vimos dois tipos de postscript. Nós vimos organizações onde os líderes eliminam suas habilidades cruciais, e, previsivelmente, seus esforços de mudança se solapas e, eventualmente, falham. Mas nós já vimos mais casos em que os líderes desenvolvem e usam suas habilidades de forma profunda e positiva no estilo de liderança. Nesses casos, pode haver tanto o progresso quanto o retrocesso, mas, quando eles continuam a prestar atenção à forma como lidam com conversas cruciais e discussões cruciais sobre responsabilidade, eles gozam de mudanças significativas e duradouras.

Joseph Grenny é co-fundador da VitalSmarts e co-autor dos best – sellers do New York Times, Change Anything, Crucial Conversations, Crucial Accountability e Influencer .