Livros, artigos, seminários e discursos abundam defendendo as virtudes dos grandes líderes, efusivos na descrição de homens e mulheres que são abnegados, humildes, empáticos, compassivos, emocionalmente inteligentes e altruístas. Hordas de consultores, professores universitários, pesquisadores e treinadores ganham a vida adotando a necessidade de escolher esses tipos de líderes.
A verdade do assunto é que somos hipócritas, e estamos testemunhando o surgimento de líderes e locais de trabalho tóxicos. Tendemos a escolher ou seguir um líder muito diferente. Contratamos e promovemos psicopatas, narcisistas, intimidadores e autócratas dedicados ao interesse próprio, e cujo impacto a longo prazo tem e pode danificar e até destruir organizações (e até países). Nas minhas duas décadas como treinador executivo, encontrei mais dos líderes descritos neste parágrafo do que os descritos no primeiro parágrafo. Muitas pessoas facilmente perdoam esses líderes tóxicos e os danos causados porque medem seu sucesso apenas em termos financeiros ou porque trazem valor de entretenimento carismático para a organização.
Uma crise de liderança
Ainda hoje, apesar da sabedoria coletiva de séculos sobre esse tema, a confiança em nossos líderes é baixa e continua a diminuir. Essas são algumas das principais descobertas de uma pesquisa nacional em 2012, o National Leadership Index (NLI), divulgado pelo Centro de Liderança Pública da Harvard Kennedy School e Merriman River Group. A pesquisa é a sétima medida anual de atitudes públicas em relação a 13 setores diferentes da vida americana, que vão desde negócios e sem fins lucrativos até a política e a religião. Em apenas dois setores medidos no relatório do ano – militar e médico – os líderes receberam valores de confiança acima da média. As classificações para os onze setores restantes caíram na faixa abaixo da média ou permaneceram na faixa abaixo da média. Wall Street e o Congresso destacaram-se como os setores em que os americanos têm menos confiança – de fato, a classificação de confiança para esses dois estava mal acima de "nenhum".
E a taxa de falha para nossos líderes está piorando, não melhor. O Conference Board informou que o mandato do CEO diminuiu desde 2000. A empresa de consultoria Booz também relatou maiores taxas de rotatividade de CEOs entre as 250 maiores empresas. O Centro de Liderança Criativa relata uma pesquisa que mostra que 50% dos líderes e gerentes são "estimados ineficazes, incompetentes ou mishires". Uma pesquisa realizada por 14.000 profissionais de RH encontrou apenas 26% relataram a qualidade da liderança em sua empresa como excelente ou muito Boa.
Nas últimas duas décadas, 30% dos executivos-chefe da Fortune 500 duraram menos de três anos. Taxas superiores de falha executiva de até 75% e raramente menos de 30%. Os executivos-chefe agora têm uma duração de 7,6 anos em uma média global abaixo de 9,5 anos em 1995. De acordo com o Centro de Liderança Criativa, 38% novos executivos falham em seus primeiros 18 meses de trabalho. E Donald Palmer, da Universidade da Califórnia, informou sobre as empresas Fortune 100 em 1999, 40% delas se comportaram com má conduta.
Parece que os principais motivos do fracasso não têm nada a ver com competência, conhecimento ou experiência. Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail, e David Dotlich e Peter C. Cairo, autores de Por que os CEOs falham: os 11 comportamentos que podem desratizar sua subida ao topo e como gerenciá-los apresentam razões convincentes porque os executivos principais falham, a maioria dos quais têm a ver com a arrogância, o ego e a falta de inteligência emocional.
A Organização Tóxica
No meu livro, Eye of Storm: como os líderes conscientes podem transformar locais de trabalho caóticos , descrevem detalhadamente as características dos locais de trabalho tóxicos e a parte que os líderes disfuncionais desempenham na criação deles. Os locais de trabalho tóxicos podem ser caracterizados da seguinte forma:
Houve um declínio na civilidade no local de trabalho, incluindo o crescimento do bullying. Christine Porath, professora de negócios da Universidade de Georgetown, escreveu uma peça no The New York Times sobre o declínio da civilidade no local de trabalho: "Um quarto dos entrevistados em l988 relataram que eles foram tratados rudemente no trabalho pelo menos uma vez por semana … Esse número aumentou para quase metade em 20005 e, em seguida, para pouco mais de metade em 2011. "No meu artigo em Psychology Today, " The Rise of Incivility and Bullying in America "," as repetidas pesquisas de opinião pública expressaram a preocupação dos americanos sobre a erosão da civilidade no governo , negócios, mídia e mídias sociais. A pesquisa mais recente de Weber Shandwick informou que 65% dos americanos dizem que a falta de civilidade é um grande problema que piorou durante a crise financeira e a recessão. O que é ainda mais angustiante é que quase 50% dos entrevistados disseram que estavam se retirando dos inquilinos básicos da democracia – governo e política – por causa da incivilidade e do bullying ".
Pesquisas realizadas na última década mostraram que o envolvimento dos funcionários diminuiu significativamente na maioria das indústrias, com algumas pesquisas citando apenas 29% dos funcionários que estão ativamente envolvidos em seus empregos.
Liderança Tóxica
Há uma clara relação simbiótica entre locais de trabalho tóxicos e os líderes tóxicos que os habitam.
Theo Veldsman, da Universidade de Joanesburgo, publicou recentemente um estudo sobre o crescimento e o impacto da liderança tóxica nas organizações. Ele afirma que "há uma crescente incidência de liderança tóxica em organizações em todo o mundo". Veldsman diz que evidências anedóticas e de pesquisa mostram que um em cada cinco líderes é tóxico, e ele argumenta de acordo com sua pesquisa, que está mais perto de três de cada dez líderes. Veldsman descreve a liderança tóxica como "ações intencionais deliberadas e deliberadas de um líder para minar o senso de dignidade, auto-estima e eficácia de um indivíduo. Isso resulta em experiências de trabalho explorativas, destrutivas, desvalorizadoras e degradantes ". Ele continua dizendo que uma organização tóxica é aquela que" corrompe, desabilita e destrói o bem-estar fisiológico, psicossocial e espiritual das pessoas que trabalham nela em permanente e maneira deliberada.
A escola de negócios do INSEAD, professores Gianpiero Petriglieri e Jennifer Petriglieri, autores de "Can Business Schools Humanize Leadership", criaram o termo "complexo industrial de liderança", que eles dizem promove uma visão de liderança que é despersonalizada e sanitizada: "Mais de uma década de empresas os escândalos, as colapsos financeiros e a crescente desigualdade consolidaram uma desconexão com os líderes empresariais e políticos, como acontece nos protestos nas ruas e quadrados do globo ". Os líderes agora não são mais vistos como modelos ou mordomos do bem comum, mas sim como plutocratas predatórios que se beneficiam desproporcionalmente à custa da maioria da população. G. Petriglieri e J. Petriglieri argumentam que experimentamos uma "desumanização de liderança" na qual a liderança é reduzida de uma empresa cultural a uma intelectual ou comercial estrita, e em que a liderança "distingue líderes aspirantes de seus seguidores e instituições, resultando em uma desconexão dos mundos interior e exterior ".
Robert Sutton foi um dos primeiros especialistas em liderança para chamar a atenção para a prevalência de chefes abusivos e como as organizações devem examiná-los, conforme detalhado em seu livro, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One that Not Not. Ele ressalta que as empresas de tecnologia, particularmente as de Silicon Valley, estão onde os líderes abusivos prosperam. Seu artigo na Harvard Business Review sobre o assunto recebeu uma resposta irresistível de afirmação. Ele diz que em negócios e esportes é assumido se você é um grande vencedor, você pode fugir com ser um idiota. Sutton argumenta que tais chefes e culturas expulsam as pessoas boas e afirmam que os maus chefes afetam a linha de fundo através do aumento do volume de negócios, do absentismo, da diminuição do compromisso e do desempenho. Ele diz que o tempo gasto aconselhando ou apaziguando essas pessoas, consolando funcionários vitimados, reorganizando departamentos ou equipes e organizando transferências produzem custos ocultos significativos para a empresa. E ele adverte as organizações que esse comportamento é contagioso. A pesquisa sugere não só que alguns chefes são idiotas, mas que muitos deles são chefes porque são idiotas.
O livro de Paul Babiak, Snakes in Suits, perfila como alguns psicopatas funcionais podem fingir que compõem a escada corporativa através do encanto e da astúcia, apontando como evidências estatisticamente significativas mostram que os psicopatas estão sobre representados na América corporativa.
Uma Enquete Interact / Harris foi conduzida online com aproximadamente 1.000 trabalhadores dos EUA. Na pesquisa, os funcionários chamaram o tipo de infrações de gestão que apontam para uma fraca falta de inteligência emocional entre líderes empresariais, incluindo micromanaging, bullying, narcisismo, indecisão e muito mais.
Incivilidade também seqüestra o foco no local de trabalho. De acordo com uma pesquisa de mais de 4.500 médicos, enfermeiros e outros funcionários do hospital, 71 por cento atacaram o comportamento disruptivo, como a conduta pessoal abusiva, condescendente ou insultante, a erros médicos e 27 por cento vincularam esse comportamento às mortes dos pacientes.
Pesquisadores suecos, liderados por Anna Nyberg no Stress Institute de Estocolmo, publicaram um estudo no Jornal de Medicina Ocupacional e Ambiental sobre a questão do comportamento dos líderes e da saúde dos funcionários. Eles estudaram mais de 3.100 homens em um período de 10 anos em configurações de trabalho típicas. Eles descobriram que os funcionários que tinham gerentes incompetentes, inconsiderados, secretos e pouco comunicativos, os funcionários tinham 60% mais de probabilidade de sofrer um ataque cardíaco ou outra condição cardíaca fatal. Em contrapartida, os funcionários que trabalharam com líderes "bons" tinham 40% menos probabilidades de sofrerem problemas cardíacos.
De acordo com uma pesquisa de 2010 realizada pelo Workplace Bullying Institute, 35% da força de trabalho americana (ou 53,5 milhões de pessoas) experimentaram diretamente bullying ou "maus-tratos repetidos por um ou mais funcionários que assumem a forma de abuso verbal, ameaças, intimidação, humilhação ou sabotagem do desempenho do trabalho "- enquanto 15% adicionais disseram ter assistido ao bullying no trabalho. Aproximadamente 72% desses agressores são patrões.
Jean Lipman-Blumen, em seu livro The Allure of Toxic Leaders, descreve como líderes tóxicos criam "dano grave e duradouro" sobre seus seguidores, funcionários e suas organizações. Pesquisas recentes do público americano mostram alguns dos menores resultados de confiança em décadas para membros eleitos do Congresso e líderes empresariais. Ela identifica os comportamentos dos líderes tóxicos da seguinte forma:
Lipman-Blumen argumenta que mesmo a mídia tem dificuldade em resistir ao sedutor apelo dos líderes tóxicos, citando exemplos de publicações importantes como Time, BusinessWeek, Forbes e Fortune, exaltando as virtudes de vários líderes narcisistas e tóxicos, como Dennis Kozlowski, Kenneth Lay e Al Dunlap.
Líderes narcisistas
Os americanos estão obcecados com os líderes narcisistas, ou pelo menos eles têm uma ambivalência entre os que eles gostam e os que promovem. Um exemplo disso é o Baron do Real Estate e o candidato presidencial Donald Trump. Não que esteja sozinho. Em várias ocasiões, a atenção e a popularidade foram atraídas pelo público e especialmente pelos meios de comunicação para líderes como Steve Jobs, Lee Iacocca e Larry Ellison. Alguns observadores chamaram abertamente Trump de um narcisista em termos de uma definição clássica. Stephanie Marsh usou a descrição da Transtorno da Personalidade Narcisista contida na Bíblia de psicólogos / psiquiatras, o DSM-V como avaliação para o Trump, concluindo que houve uma correspondência com os seguintes traços:
Não é que sua arrogância não paga. De acordo com um estudo de pesquisa concluído por Charles A. O'Reilly III na escola de negócios de Stanford. O'Reilly e seus colegas entrevistaram funcionários em 32 grandes empresas de tecnologia de capital aberto. Ele sustenta que os chefes que exibem traços narcisistas como o domínio, a autoconfiança, o senso de direito, a grandiosidade e a pouca empatia, tendem a ganhar mais dinheiro do que seus homólogos menos egocêntricos, mesmo que os CEOs de menor remuneração exibam muita confiança. O'Reilly diz dos narcisistas: "eles realmente não se importam com o que outras pessoas pensam e dependendo da natureza do narcisista, são impulsivos e manipuladores". O'Reilly continua a argumentar que os líderes narcisistas mais longos estão no comando , maior a compensação em comparação com o resto da equipe de liderança, ou em alguns casos os chefes narcisistas desarmam a quem se atreva a questioná-los ou desafiá-los. Há uma desvantagem sombria para essa aparência de sucesso no entanto, afirma O'Reilly. A moral da empresa geralmente diminui, e os funcionários deixam a empresa. E enquanto os líderes narcisistas ou abusivos podem trazer os salários mais elevados, O'Reilly diz que existem evidências convincentes de que eles não realizam melhor do que os homólogos mais baixos e menos narcisistas.
Enquanto Steve Jobs era um visionário carismático e um inovador brilhante, a biografia de Walter Issacson mostrou-lhe ser grosseiro, controlado e malvado, nunca hesitando em humilhar os funcionários da Apple e assumir o crédito pelo trabalho dos outros. Desde a sua morte, tem havido uma série de artigos e livros e seminários que exaltaram o estilo de liderança de Job, muitos dos quais argumentam que está certo ser um "asshole", desde que você seja bem sucedido financeiramente. No meu artigo no The Financial Post , tomo o ponto: "A preocupação que tenho e que é refletida por outros especialistas em liderança é a causa e efeito defeituosos e os argumentos" termina justifica os meios "que mantêm Jobs como líder para ser emulado. Isso é algo como isto: não importa o tipo de chefe que você é (o que significa abusivo), desde que você obtenha resultados (financeiros); e qualquer método para chegar lá está certo, incluindo abusar de pessoas ".
Enquanto os narcisistas podem parecer bons líderes, de acordo com um novo estudo de um grupo de pesquisadores de psicologia da Universidade de Amsterdã, eles realmente são muito ruins na liderança. O estudo está na revista Psychological Science. Aqui está o resumo: "Embora eles geralmente sejam percebidos como arrogantes e excessivamente dominantes, os indivíduos narcisistas são particularmente habilidosos em irradiar uma imagem de um líder prototípicamente eficaz. Como resultado, eles tendem a surgir como líderes em configurações de grupo. Apesar das percepções positivas das pessoas sobre os narcisistas como líderes, até agora não se sabe se e como o narcisismo dos líderes está relacionado com o desempenho real daqueles que lideram. Propusemos e descobrimos que, embora os líderes narcisistas sejam percebidos como efetivos devido às suas demonstrações de autoridade, o narcisismo dos líderes realmente inibe o intercâmbio de informações entre os membros do grupo e, desse modo, afeta negativamente o desempenho do grupo ".
Escrevendo na Harvard Business Review Michael Maccoby identificou as fraquezas de um líder narcisista, incluindo: "Apesar dos sentimentos quentes que seu carisma pode evocar, os narcisistas normalmente não se sentem confortáveis com suas próprias emoções. Eles ouvem apenas o tipo de informação que eles procuram. Eles não aprendem facilmente dos outros. Eles não gostam de ensinar, mas preferem adoctrinar e fazer discursos. Eles dominam reuniões com subordinados. O resultado para a organização é uma maior competitividade interna em um momento em que todos estão sob tanta pressão quanto possível. Talvez o principal problema seja que as falhas dos narcisistas tendem a se tornar ainda mais pronunciadas à medida que ele se torna mais bem sucedido ".
Tomas Chamorrow-Premuzic refletiu sobre a questão de "Por que amamos os narcisistas". Ele argumenta quando os narcisistas, por mais produtivos que sejam, "têm efeitos parasitários na sociedade. Quando encarregados de empresas cometem fraude, desmoralizam funcionários e desvalorizam ações. Quando encarregado dos países, eles aumentam a pobreza, a violência e as taxas de mortalidade ". Chamorrow-Premuzic analisou décadas de pesquisa sobre líderes narcisistas e concluiu essas principais descobertas:
O senhor David Owen identificou a inteligência – excesso de confiança e orgulho exagerado junto com uma vergonha e desprezo pelos outros) como outro termo para descrever líderes narcisistas. Ele diz que, entre outros traços de caráter, eles acreditam fortemente que qualquer ação que eles tomem, mesmo que ilegal, será reivindicada nos tribunais legais ou na opinião pública. Ele diz que a "síndrome de Hubris é uma desordem da posse de poder, em particular o poder que tem sido associado a um sucesso esmagador, mantido por um período de anos e com restrições mínimas para o líder".
Emma SEPPÄLÄ nos fornece dados rígidos sobre o valor de ser um "bom chefe". Ela argumenta que a pesquisa mostra que os "gerentes difíceis" muitas vezes pensam erroneamente que pressionar os funcionários aumentará o desempenho, mas quando o faz é aumentar o estresse, o que tem muitos efeitos negativos. Ela cita um estudo que também mostra que, quando os líderes são justos para os membros de sua equipe, os membros da equipe exibem mais comportamento de cidadania e são mais produtivos.
Fred Kiel, fundador da KRW International, e autor de The Return on Character , diz que existe uma crença amplamente aceita no mundo dos negócios e nas escolas de negócios de que um bom líder é um "motorista de nariz difícil". Kiel argumenta o contrário. Ele afirma que os idiotas que exibem caráter pobre custam dinheiro da empresa, com base em seu estudo de 84 CEOs. Kiel usou 25 traços de caráter positivos, como dizer a verdade, manter promessas, admitir erros e perdoar outros que cometem erros e mediram CEOs contra esses critérios. Ele descobriu que "os altos líderes dos personagens e suas equipes trouxeram cerca de cinco vezes o retorno dos ativos na linha inferior, assim como os CEOs de baixo caráter ou auto-focados".
Pesquisadores da Universidade Estadual da Pensilvânia descobriram que as empresas com CEOs narcisistas não realizavam melhor que as empresas com CEOs não narcisistas.
Morgan McCall, da escola de negócios da Universidade da Califórnia do Sul, em seu livro " High Flyers: Developing Next Generation of Leaders" , diz sobre líderes narcisistas que, eventualmente, suas falhas o alcançam, especialmente quando eles estão com problemas.
O que a pesquisa diz sobre bons líderes
Christina Boedker da Australian School of Business realizou um estudo de pesquisa sobre o vínculo entre liderança e desempenho organizacional e coletou dados de mais de 5600 pessoas em 77 organizações. Ela concluiu que a capacidade dos líderes para gastar mais tempo e esforço desenvolvendo e reconhecendo as pessoas, recebendo feedback e promovendo a cooperação entre os funcionários era fundamental para o sucesso. Além disso, de todos os vários elementos de uma empresa, a capacidade de um líder ser compassivo, "entender os motivadores, as esperanças e as dificuldades das pessoas e criar o mecanismo de apoio adequado para permitir que as pessoas sejam tão boas quanto podem" teve a maior correlação com rentabilidade e produtividade, concluiu Boedker.
William Baker e Michael O'Malley, autores de Leading With Kindness , argumentam que a prática da bondade nas empresas tem um impacto positivo nos resultados da linha de fundo. Eles argumentam que um estilo de gerenciamento, que poderia ser chamado de transformacional, que possui esses traços – compaixão, integridade, gratidão, autenticidade, humildade e humor – melhora o desempenho dos funcionários e a retenção de funcionários.
Os líderes humildes são mais eficazes e mais gostados, de acordo com um estudo publicado no Academy of Management Journal "Os líderes de todos os níveis vêem erros de admissão, destacando as forças de seguidores e modelando a capacidade de ensino como sendo o centro da humilde liderança", diz Bradley Owens, assistente professor de organização e recursos humanos da Universidade de Buffalo School of Management. "E eles vêem esses três comportamentos como potentes preditores de seus próprios, bem como o crescimento da organização".
Quanto mais honestidade e humildade um empregado pode ter, maior será o desempenho do trabalho, conforme avaliado pelo supervisor dos funcionários. Essa é a nova descoberta de um estudo da Baylor University publicado no jornal Personality and Individual Differences que encontrou o traço de personalidade de honestidade e humildade foi um preditor único do desempenho do trabalho.
"Os pesquisadores já sabem que a integridade pode prever o desempenho do trabalho e o que estamos dizendo aqui é que a humildade e a honestidade também são componentes importantes nisso", disse o Dr. Wade Rowatt, professor associado de psicologia e neurociência em Baylor, que ajudou a liderar o estudo. "Este estudo mostra que aqueles que possuem a combinação de honestidade e humildade têm melhor desempenho no trabalho. Na verdade, descobrimos que a humildade e a honestidade não só correspondem ao desempenho do trabalho, mas previam o desempenho do trabalho acima e além de qualquer um dos outros cinco traços de personalidade, como a sensibilidade e a conscientização ".
Os pesquisadores de Baylor descobriram que aqueles que auto-relataram mais honestidade e humildade foram pontuados significativamente mais alto por seus supervisores pelo desempenho do trabalho. Os pesquisadores definiram honestidade e humildade como aqueles que exibem altos níveis de equidade, evasão de ganância, sinceridade e modéstia.
"Este estudo tem implicações para a contratação de pessoal na medida em que sugerimos que seja dada mais atenção à honestidade e humildade em candidatos e funcionários, particularmente aqueles em papéis de cuidados", disse Megan Johnson, um candidato a doutorado da Baylor que realizou o estudo. "Pessoas honestas e humildes podem ser uma boa opção para ocupações e organizações que exigem atenção especial e cuidados para produtos ou clientes. Os narcisistas, por outro lado, que geralmente não têm humildade e são exploradores e egoístas, provavelmente seriam melhores em empregos que exigem auto-promoção ".
Amy Y. Ou e seus colegas da Arizona State University publicaram um estudo em Administrative Science Quarterly, no qual eles sugeriram que seria interessante olhar para alguns dos traços de liderança que incluem a autoconsciência, a abertura ao feedback e o foco no maior O bem e o bem-estar dos outros, ao invés de se concentrar em si mesmos, têm um impacto mais positivo sobre os funcionários e a organização. Juntamente com outros três colegas nos EUA e na China, os pesquisadores acabaram entrevistando os CEOs de 63 empresas privadas chinesas. Eles também fizeram pesquisas para 1.000 gerentes de nível superior e médio que trabalharam com os CEOs. As pesquisas e entrevistas visaram determinar como um estilo de liderança humilde afetaria tanto a linha de fundo como os gerentes de nível superior e médio que trabalharam sob os CEOs. Os gerentes se sentiram capacitados pela humildade dos CEOs, eles sentiram como se fossem convidados para a tomada de decisões da empresa, e isso levou a um maior nível de atividade e noivado? Conclusão do estudo: quanto mais humilde for o CEO, mais gerentes de nível superior e médio relataram reações positivas. Os gerentes de alto nível disseram que sentiram que seus empregos eram mais significativos, queriam participar mais na tomada de decisões, eles se sentiam mais confiantes em fazer seu trabalho e tinham maior senso de autonomia. Eles também estavam mais motivados para colaborar, tomar decisões em conjunto e compartilhar informações. Do mesmo modo, os gerentes do meio se sentiram mais comprometidos e comprometidos com seus empregos quando o chefe principal era mais humilde. "Existe um estereótipo negativo que as pessoas humildes são fracas e indecentes", disse Angelo Kinicki, um dos co-autores do relatório. "Isso não é o caso".
Em um artigo na The Harvard Business Review intitulado "Leadership Level 5: The Triumph of Humility and Fierce Resolve", o especialista em liderança, Jim Collins, argumenta líderes de Nível 5, os melhores líderes exibem as seguintes características:
Rob Nielsen, autor de Leading with Humility, argumenta que alguns líderes empresariais narcisistas são tratados como estrelas do rock, mas que os líderes que são humildes e admitem erros enxergam todos eles. Há uma diferença entre ser um líder humilde e ser desejoso ou excessivamente solícito com as opiniões dos outros, diz Arron Grow, diretor de programa associado da Escola de Liderança Aplicada da City University of Seattle e autor de How to Not Suck como Gerente . Ele diz que ser humilde não significa ser um chump e descreve 6 formas pelas quais os líderes podem ser mais eficazes por ser mais humilde. Elizabeth Salib aborda esse tema em seu artigo na The Harvard Business Review, afirmando que os melhores líderes são líderes humildes. Ela cita o SVP do People's People Operations, Lazlo Bock, que diz que a humildade é uma das características que ele procura em novas contratações.
Um recente estudo da Catalyst sustenta isso, mostrando que a humildade é um dos quatro fatores críticos de liderança para criar um ambiente onde os funcionários de diferentes origens demográficas se sentem incluídos. Em uma pesquisa de mais de 1500 trabalhadores da Austrália, China, Alemanha, Índia, México e Estados Unidos, Catalyst descobriu que, quando os funcionários observavam comportamento altruísta ou altruísta em seus gerentes – um estilo caracterizado por atos de humildade, como aprender com a crítica e admitindo erros, eles foram mais positivos e comprometidos com suas equipes de trabalho.
Fred Kiel, chefe da empresa executiva de desenvolvimento KRW internacional, recentemente estudou 84 CEOs e mais de 8 mil funcionários em sete anos. Os resultados, redigidos no recente livro de Kiel, Return on Character, descobriram que as pessoas trabalhavam mais e mais felizes quando se sentiam valorizadas e respeitadas. Os CEOs chamados de "personagens" que possuem quatro virtudes – integridade, compaixão, perdão e responsabilidade – lideram as empresas cujos retornos de ativos são cinco vezes maiores do que os de executivos mais egocêntricos, ele descobriu.
Pesquisadores da Wharton School da Universidade da Pensilvânia e da George Mason University School of Business examinaram o que eles chamam de "cultura do amor companheiro", que envolve sentimentos de carinho, compaixão, carinho e ternura entre colegas de trabalho a longo prazo instalações de cuidados. Embora menos intenso que o amor romântico, as fortes emoções envolvidas ainda ajudam a criar vínculos entre as pessoas. 16 meses depois, os pesquisadores fizeram check-in com cada grupo. Descobriu-se que uma forte cultura de amor compassivo previu os benefícios em torno de: menos burnout, menos ausências não planejadas, mais trabalho em equipe e maior satisfação no trabalho para os funcionários; menos viagens de emergência e maior humor, satisfação e qualidade de vida para os pacientes; e mais satisfação com a facilidade e vontade de recomendá-lo para as famílias. A pesquisa sugere que os locais de trabalho compassivos aumentam a satisfação e lealdade dos funcionários. Um trabalhador que se sente cuidadoso no trabalho é mais provável que experimente emoção positiva, o que, por sua vez, ajuda a promover relações de trabalho positivas, maior cooperação e melhores relações com o cliente. O treinamento de compaixão em indivíduos pode reduzir o estresse e pode afetar a longevidade. Tudo isso aponta para a necessidade de aumentar o papel da compaixão na vida empresarial e organizacional.
De acordo com um estudo de Bradley Owens, da Universidade de Buffalo School of Management, os líderes humildes são mais eficazes e mais gostados. Um estudo de acompanhamento que está disponível com base em dados de mais de 700 funcionários e 218 líderes confirmou que a humildade do líder está associada a mais equipes orientadas para a aprendizagem, funcionários mais envolvidos e menor volume de negócios voluntário.
David Rand na Universidade de Yale argumenta que os funcionários em todas as indústrias desejam cada vez mais líderes que são mais como Ghandi e menos como o Wolf of Wall Street. A empresa de relações públicas Ketchum realizou uma pesquisa de liderança de 2014 e concluiu que há um "movimento sísmico longe de um modelo de liderança solitária" macho ", uma abordagem de comando e controle centrada na retórica unidirecional, mensagens controladas de forma obsessiva e decisão solitária – fazer-e para um novo arquétipo "feminino".
Então, por que somos esses hipócritas sobre quem queremos para líderes?
Jeffrey Pfeffer, professor de negócios da Universidade de Stanford, em seu novo livro, Leadership BS: Fixing Workplaces e Careers One One (Verdade a tempo) , descreve como desenvolvemos uma mitologia da liderança, argumentando que a sabedoria mais convencional sobre isso "BS". Ele diz que "os líderes falham em suas pessoas, suas organizações, a sociedade em grande escala e até mesmo com uma freqüência inaceptable". Ele aponta para evidências esmagadoras que mostram os locais de trabalho disfuncionais preenchidos com funcionários desenfreados e insatisfeitos que não confiam em seus líderes e que não podem esperar para sair seus empregos.
Parece que Pfeffer argumenta que existe uma clara divergência no interesse dos líderes corporativos e dos grupos que estudam liderança e do empregado médio. Ele diz: "Os indivíduos maximizam suas próprias chances de sobrevivência, agindo de forma egoísta para adquirir a todo custo os recursos para a sobrevivência. A sobrevivência do grupo, no entanto, depende de indivíduos sacrificando seu próprio bem-estar pelo do grupo. "Talvez isso explique os aumentos intermináveis na remuneração do CEO e nos lucros dos acionistas corporativos, enquanto os salários médios dos trabalhadores estagnam.
Qual é a solução para esta crise de liderança, e não cometer erros, estamos em meio a uma?
Pfeffer argumentaria que a resposta está na mensuração dos resultados. Ele diz que a medida atual das atividades de melhoria de liderança é patética. Medimos o desenvolvimento da liderança com base em se os participantes "gostaram" de sua experiência (em programas de treinamento universitários ou corporativos) versus se as atividades realmente fizeram alguma diferença no local de trabalho.
Muitas vezes, a experiência do trabalhador médio, ou o cidadão médio, é ouvir um monte de mordidas de som "inspiradoras" plausíveis dos líderes pretendidos – como a fala do locker dos treinadores de futebol – para motivar as tropas, com pouco acompanhamento concreto ou substância. Então, as pessoas se tornam cínicas e desconfiadas de seus líderes.
Pfeffer conclui que o próprio setor de treinamento de liderança não conseguiu produzir bons líderes. Ele cita o trabalho de apoio de outros especialistas, como Barbara Kellerman, da Universidade de Harvard.
Aqui está a ironia, argumenta Pfeffer. Apesar de toda a pesquisa substancial sobre o que é suposto constituir uma boa liderança nas últimas três décadas, ainda estamos experimentando "um enorme pedágio psicológico e mesmo físico exigido aos funcionários contra bullying, chefes abusivos".
Pfeffer propõe uma resposta para o porquê isso ocorreu. Ele argumenta que muitos esforços de desenvolvimento da liderança têm sido mais como a pregação – "contando às pessoas histórias inspiradoras sobre líderes heróicos e organizações excepcionais", enquanto não muito mudou nos locais de trabalho. Ele fornece outra conclusão sóbria: "as qualidades em que realmente selecionamos e recompensamos na maioria dos locais de trabalho são precisamente as que provavelmente não produzirão líderes que sejam bons para os funcionários, ou, para esse assunto, o desempenho organizacional de longo prazo".
Talvez a forma mais interessante de olhar essa contradição seja de uma perspectiva evolutiva. Frans de Waal é autor de A Era da Empatia: Lições da Natureza para uma Sociedade Kinder. De Waal é biólogo, professor de psicologia e diretor do Living Link Center da Emory University. Em 2007, a revista Time o selecionou como uma das pessoas mais influentes do mundo. O cientista ilustre diz que há muito tempo em atraso que descartamos nossas crenças sobre a natureza humana – propostas por economistas e políticos – que a sociedade humana é modelada na luta perpétua pela sobrevivência que existe na natureza. De Waal diz que esta é uma mera projeção da nossa parte. A natureza está repleta de exemplos de cooperação e empatia. Tendo em conta tudo o que sabemos sobre empatia em outras espécies animais, por que persistiremos em ver a existência humana, particularmente nos negócios, como luta pela sobrevivência, com vencedores e perdedores? De Waal chama isso de "mito de origem machista", que insiste em que as espécies humanas estão travando a guerra em si mesmo como milênios como um reflexo da nossa verdadeira natureza. O que foi ignorado é o fato de que a empatia tem sido evidente durante todo esse tempo. De Waal aponta para uma massa de exemplos de sacrifício, empatia, cooperação e justiça em seres humanos e outras espécies de animais.
Resumo
Várias coisas são claras. Primeiro, estamos em uma crise de liderança quando se trata de confiança nos nossos líderes políticos e empresariais. Em segundo lugar, dizemos que queremos líderes capacitadores, humildes e bondosos – apoiados por evidências de pesquisa -, mas muitas vezes escolhemos líderes autoritários, controladores, narcisistas e tóxicos. Talvez seja hora de o público em geral, recrutadores e especialistas em desenvolvimento de liderança acabar com a contradição e fazer o melhor para nossas organizações e a sociedade.
Ray Williams, um treinador mestre executivo e palestrante, é presidente da Ray Williams Associates, uma empresa com sede em Vancouver fornecendo coaching executivo, liderança de mentores e serviços de fala. Mais informações no site do Ray Williams Associates.
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Meu novo livro, Eye of the Storm: Como os Líderes conscientes podem transformar locais de trabalho caóticos estão disponíveis na Amazon em formato de bolso e Kindle nos EUA, Canadá e Europa.
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