Narcisismo no trabalho: o executivo arrogante

Psicólogos e psiquiatras há muito ponderaram a questão do narcisismo. Os psicólogos usam três conceitos relacionados: arrogância, narcisismo e excesso de confiança. O último é usado principalmente por psicólogos cognitivos que observaram as causas e conseqüências do excesso de confiança de julgamento, que levam as pessoas a superestimar sua capacidade real, seu desempenho passado e futuro e seu nível de controle sobre eventos e sucesso. Os clínicos falam sobre o transtorno da personalidade narcisista e alguns psicólogos sociais discutem os perigos da hubris pós-sucesso (Furnham, 2015).

Várias versões do mito do narcisismo sobrevivem. São advertências sobre arrogância e orgulho. Poetas, pintores e moralistas foram intrigados com o mito que procurava interpretar o seu significado. Os freudianos encontraram o mito sedutor e procuraram interpretações intra-psíquicas e psicopatológicas. Houve também vários relatos psicológicos iluminantes de peças famosas como Miller's (1949) Death of a Salesman como uma história prototípica de narcisismo.

No coração do mito é a cautela da percepção errônea e do amor próprio: a idéia de que auto-percepções imprecisas podem levar a consequências trágicas e autodestrutivas. Existem debates morais, sociais e clínicos sobre o narcisismo. As questões morais dizem respeito aos males da arrogância; a questão social os benefícios ou não de modéstia; o debate clínico é sobre as conseqüências crônicas e crônicas em saúde mental de percepções errôneas.

Dotlich e Cairo (2003) listam o narcisismo-arrogância em seus termos como a primeira (provavelmente a principal causa de por que os CEOs de negócios falham. Eles observam quatro sintomas comuns:

• Quais são as diferenças feitas pelos espectadores?
• Pense que você é um pai ruim?
• Abuso de Navegação pelo Clero – Parte 2.
• Maconha: a mais nova espécie invasiva
• A "jornada" da psicoterapia

-Uma capacidade diminuída para aprender de outros ou experiência anterior
– Uma recusa absoluta (sempre) de responsabilidade e, portanto, responsável
– A resistência à mudança porque eles sabem "o seu caminho" é melhor
– Uma incapacidade de reconhecer suas limitações (múltiplas)

Oldham e Morris (1991) observaram que os narcisistas parecem nunca defensivos ou envergonhados sobre sua ambição e confiança suprema. No entanto, como eles são tão conscientes, confortáveis ​​e gratos por seus supostos dons e pontos fortes, eles são facilmente e profundamente feridos por qualquer sugestão de que eles tenham sérios pontos fracos ou deficiências.

Oldham e Morris (1991) resumem os critérios de diagnóstico psiquiátrico assim.

• Novo DSM-5 Disorder Spurs FDA Drug Approval, Expanded Market
• 10 coisas que você pode fazer como um espectador
• Relações de namoro adolescentes abusivas
• Qual é "mais louco?"
• As empresas tecnológicas são viciantes. Eles deveriam parar?

"Um padrão generalizado de grandiosidade (em fantasia ou comportamento), falta de empatia e hipersensibilidade à avaliação de outros, começando pela idade adulta precoce e presente em diversos contextos, conforme indicado por pelo menos cinco dos seguintes:

• Reage à crítica com sentimentos de raiva, vergonha ou humilhação (mesmo que não expresso)
• É a exploração interpessoal: aproveita os outros para alcançar seus próprios fins
• Tem um senso grandioso de auto-importância, por exemplo, exagera realizações e talentos, espera ser notado como "especial" sem a realização adequada
• Acredita que seus problemas são únicos e só podem ser entendidos por outras pessoas especiais.
• Está preocupado com fantasias de sucesso ilimitado, poder, brilho, beleza ou amor ideal
• Tem uma sensação de direito: uma expectativa razoável de tratamento especialmente favorável, por exemplo, pressupõe que ele ou ela não precisa esperar na fila quando outros devem fazê-lo
• Requer atenção constante e admiração, por exemplo, continua pescando para cumprimentos
• Falta de empatia; incapacidade de reconhecer e experimentar a forma como os outros se sentem, por exemplo, aborrecimento e surpresa quando um amigo gravemente enfermo cancela uma data
• Está preocupado com sentimentos de inveja "( págs. 93-94)

Mas o narcisismo é uma desordem da auto-estima: é essencialmente um encobrimento. As pessoas com transtorno da personalidade narcisista (NPD) se autodestruem porque seu auto-engrandecimento cega seu julgamento pessoal e comercial e seu comportamento gerencial. No trabalho, eles exploram outros para avançar, mas exigem tratamento especial. Pior, sua reação a qualquer tipo de crítica é extrema, incluindo vergonha, fúria e birras. Eles pretendem destruir essa crítica, por mais bem intencionada e útil. Eles são pobres empathisers e, portanto, têm pouca inteligência emocional. Eles podem ser consumidos com inveja e desdém dos outros, e são propensos a depressão, bem como comportamentos manipuladores, exigentes e auto-centrados; Mesmo os terapeutas não gostam deles.

O anterior DSM-IV manual tem nove características de diagnóstico (APA, 2000). Os narcisistas são jactanciosos, pretensiosos e auto-intensivos, superestimando suas próprias habilidades e realizações, enquanto simultaneamente desinfetam os outros. Eles se comparam favoravelmente a pessoas famosas e privilegiadas acreditando sua própria descoberta como uma delas há muito tempo atrasada. Eles são surpreendentemente seguros em suas crenças de que eles são dotados e únicos e têm necessidades especiais para além da compreensão das pessoas comuns.

Paradoxalmente, sua auto-estima é frágil, precisando ser reforçada pela constante atenção e admiração dos outros. Eles esperam que suas demandas sejam atendidas por um tratamento favorável especial. Ao fazê-lo, eles muitas vezes exploram os outros porque formam relacionamentos especificamente projetados para aumentar sua auto-estima. Eles não têm empatia totalmente auto-absorvida. Eles também têm inveja de outros e se irritam por seu sucesso. Eles são bem conhecidos por sua arrogância e sua atitude desdenhosa e condescendente.

O manual aponta que eles são excepcionalmente sensíveis a contratempos que se sentem degradados e humilhados. Eles mascaram isso com contra-ataques e raiva desafiadores. Eles podem se retirar de situações que levaram a uma falha ou tentar mascarar sua grandiosidade com uma aparência de humildade. Aqueles diagnosticados com NPD tendem a ser do sexo masculino.

No entanto, há desentendimento em torno de se o retrato clássico de NPD é válido. Por exemplo, os narcisistas com baixa auto-estima que estão ameaçadas mostram menos raiva que os narcisistas com alta auto-estima. Isso contesta o narcisista retratado na literatura clássica que tem baixa auto-estima e se transforma em raiva quando criticado. Isso resultou na sugestão de que a conta clássica da NPD tem duas dimensões. Inclusive foi sugerido que a manifestação da grandiosidade de que haja muita concordância poderia ser melhorada ao reconhecer duas dimensões diferentes de NPD e especificar os padrões de grandiosidade relacionados a cada dimensão.

As duas dimensões do NPD são muitas vezes referidas como narcisismo grandioso e vulnerável. O narcisismo grandioso reflete principalmente traços relacionados à agressão e ao domínio, enquanto o narcisismo vulnerável reflete uma grandiosidade defensiva e insegura que obscurece sentimentos de inadequação, incompetência e depressão. A característica principal compartilhada por ambas as dimensões do narcisismo é uma tendência a agir de forma antagônica em relação aos outros. Os narcisistas vulneráveis ​​têm fantasias grandiosas, mas são tímidos, inseguros e conseqüentemente não aparecem narcisistas na superfície. Os narcisistas grandiosos têm níveis mais elevados de felicidade e satisfação da vida e são mais exibicionistas do que os narcisistas vulneráveis.

A maioria dos indivíduos com NPD está preocupada com fantasias de sucesso, poder, brilho e dinheiro ilimitados. Eles acreditam que são "especiais" e únicos e, portanto, só podem ser devidamente compreendidos ou associados a outras pessoas (ou instituições) especiais ou de alto status. Eles podem tentar "comprar" em círculos exclusivos. Muitas vezes eles exigem admiração e respeito excessivos das pessoas no trabalho por tudo o que fazem. Esta é a sua característica mais permanente. Eles geralmente têm um senso de direito – ou seja, expectativas irracionais de tratamento especialmente favorável ou cumprimento automático de suas necessidades manifestas. Pior, eles aproveitam os outros para alcançar seus próprios fins, o que os torna ineficazes e desagradados como gerentes.

Eles são insuficientes, mas exigem apoio para si mesmos. Todos não estão dispostos a reconhecer ou se identificar com os sentimentos e necessidades de outros dentro e fora do trabalho. Eles têm desesperadamente baixa inteligência emocional, embora aparentemente não tenham conhecimento disso. Na verdade, eles podem assumir que possuem inteligência emocional superior. Curiosamente, muitas vezes têm inveja de outros e acreditam que outros têm inveja deles. Nesse sentido, são enganados. Eles mostram comportamentos ou atitudes arrogantes, arrogantes o tempo todo e em todos os lugares no trabalho (e em casa) (Hogan, 2006).

Os narcisistas são super-confiantes: expressam uma autoconfiança considerável. Eles são "auto-pessoas" – auto-afirmativo, auto-possuído, auto-aggrandising, auto-preocupado, auto-amoroso – e, finalmente, autodestrutivo. Eles parecem realmente acreditar em si mesmos: eles têm certeza de que eles nasceram com sorte. No trabalho, estão em marcha, altamente energéticos, competitivos e muito "políticos", dependendo, naturalmente, do seu perfil de traço normal (Big Five). Assim, o narcisista consciencioso extravertido pode ser bastante diferente dos mais neuróticos e abertos. Eles podem fazer líderes razoáveis ​​a curto prazo, desde que não sejam criticados ou feitos para compartilhar a glória. Eles parecem ter uma necessidade insaciável de ser admirados, ser amados e ser necessários. Isso pode parecer divertido ou patético para observadores externos. Eles são muitas vezes um modelo do líder ou gerente ambicioso, dirigido, autodisciplinado e bem-sucedido. O mundo, eles acreditam e exigem, é o seu palco.

Narcisistas no trabalho

Existem vários aspectos da liderança narcisista. Ouimet (2010) identificou cinco:

1. Carisma: a capacidade de seduzir os outros em sua comitiva através de vários mecanismos.
2. Influência auto-interessada: com um senso de direito, o esforço implacável para construir e proteger uma (falsa) auto-imagem estrita e a atribuição de traços de humanização a si mesmo em oposição aos outros
3. Motivação enganosa: usando ações arrojadas e um sensacionalismo (atenção recebendo aquisições) tentando encobrir seus verdadeiros motivos de engrandecimento
4. Inibição intelectual: a hipersensibilidade à crítica, a exagerada necessidade de admiração e as ameaças percebidas sem remorso à integridade, levando a uma tomada de decisão muito fraca
5. Consideração simulada: a manipulação e exploração superficial e encolhida de funcionários e colegas

Hogan e Hogan (2001) chamam os tipos narcisistas "Arrogantes", "o senhor da cadeira alta"; com dois anos de idade, sentado em sua cadeira alta, exigindo comida e atenção, e chiando de fúria quando suas necessidades não são atendidas. Os narcisistas esperam ser apreciados, admirados, respeitados, atendidos, louvados, elogiados e indulgentes. Sua característica mais importante e óbvia é o senso de direito, a auto-estima excessiva e muitas vezes uma expectativa de sucesso que muitas vezes leva a um sucesso real. Eles acreditam que as pessoas estão tão interessadas neles que livros serão escritos sobre eles, mas quando suas necessidades e expectativas são frustradas, eles explodem com "raiva narcisista".

O que é mais distintivo sobre os narcisistas é a sua autoconfiança que muitas vezes lhes dá carisma. Hogan e Hogan (1999) observam que são os primeiros a falar em um grupo e que possuem uma grande confiança, mesmo quando são simples e erradas. Eles esperam muito bem ter sucesso, e têm mais crédito pelo sucesso do que é garantido ou justo, que se recusam a reconhecer falhas, erros ou erros. Quando as coisas correm, são por causa de seus esforços; Quando as coisas dão errado, é culpa de outra pessoa. Este é um erro de atribuição clássico e leva a problemas com a leitura da verdade porque eles sempre racionalizam e reinterpretam suas falhas e erros, geralmente, culpando-os em outros.

Os narcisistas inteligentes, articulados e de boa aparência podem ser enérgicos, carismáticos, líderes e dispostos a tomar a iniciativa de mover projetos. Eles podem ser relativamente bem-sucedidos em gerenciamento, vendas e empreendedorismo, mas geralmente apenas por períodos curtos. No entanto, eles são arrogantes, vaidosos, dominantes, exigentes, auto-enganados e pomposos, mas são tão coloridos e envolventes que muitas vezes atraem seguidores. Sua autoconfiança é atraente. Nativamente, as pessoas acreditam que precisam ter algo de tão confiante.

Os narcisistas lidam com estresse e cargas de trabalho pesadas, mas aparentemente com facilidade; eles também são bastante persistentes sob pressão e eles se recusam a reconhecer o fracasso. Como resultado de sua incapacidade de reconhecer falhas ou mesmo erros e a forma como resistem ao coaching e ignoram o feedback negativo, eles são incapazes de aprender com a experiência.

Em um livro muito acessível e quase auto-ajuda escrito como uma colaboração entre psiquiatra e jornalista, Oldham e Morris (1991) escolheram o termo mais neutro em termos de autoconfiança.

Oldham e Morris (1991, página 80) observam nove características desses tipos que eles chamam de "Confiantes em si":

1. Confiança: indivíduos autoconfianes acreditam em si mesmos e em suas habilidades. Eles não têm dúvidas de que são únicos e especiais e que há uma razão para o seu estar neste planeta.
2.O tapete vermelho: eles esperam que os outros os tratem bem em todos os momentos.
3. Propulsão: as pessoas autoconfianças estão abertas sobre suas ambições e realizações. Eles se comercializam energeticamente e efetivamente, seus objetivos, seus projetos e suas idéias.
4.Politics: eles são capazes de tirar proveito dos pontos fortes e habilidades de outras pessoas para alcançar seus objetivos, e eles são shrews em suas relações com os outros. 5.Competição: eles são competidores capazes, eles adoram chegar ao topo e eles gostam de ficar lá.
6. Dreams: indivíduos autoconfianços são capazes de se visualizar como o herói, a estrela, o melhor em seu papel ou o mais realizado em seu campo.
7. Consciência pessoal: esses indivíduos têm uma consciência aguda de seus pensamentos e sentimentos e seu estado interior geral de ser.
8.Poise: as pessoas com o estilo de personalidade autoconfiante aceitam elogios, elogios e admiração com graça e auto-possessão.
9. Sensibilidade à crítica: o estilo de auto confissão confere uma vulnerabilidade emocional aos sentimentos e avaliações negativas de outros que são profundamente sentidos, embora possam ser tratados com a graça costumeira deste estilo.

Mais importante, eles observam quatro dicas para trabalhar com narcisistas:

1. Seja absolutamente leal. Não critica nem compita com eles. Não espere compartilhar o centro das atenções ou tomar crédito. Fique contente de aspirar à posição do número dois.
2. Não espere que o seu chefe autoconfiante forneça orientação. Provavelmente, ele ou ela espera que você saiba o que fazer, então tenha certeza de que você é claro sobre os objetivos antes de realizar qualquer tarefa. Não hesite em perguntar.
3. Você pode ser um membro importante da equipe do chefe, mas não espere que seu chefe confiante se mantenha atento a você como indivíduo. Não tome isso pessoalmente.
4. Os chefes autoconfianes esperam seu interesse neles, no entanto. Eles são suscetíveis a lisonjas, então, se você estiver trabalhando em um aumento ou uma promoção ou estiver tentando vender o seu ponto de vista, um pouco de manteiga pode suavizar o caminho (Oldham & Morris, 1991, página 85)

Miller (2008) em outro livro popular sobre os transtornos da personalidade descreve patrões narcisistas e empregadores como "preeners" . Para os chefes, ele sugere documentar suas credenciais, ser realista sobre o que você pode se orgulhar e tratar todos os empregadores com respeito. Ele sugere ao empregado potencialmente narcisista que tome um auto-inventário honesto (para obter uma visão); para simular o sucesso e apresentar suas idéias adequadamente.

Da mesma forma, Dotlich e Cairo (2003) oferecem três conselhos para esse tipo de liderança. Determine se você se encaixa no perfil de arrogância (ou seja, experimente um pouco de autoconsciência), encontre os contadores de verdade na organização e peça-lhes que estejam nivelados com você (ou seja, obtenha feedback real); use backs como uma oportunidade para atravessar a linha antes que grandes falhas atinjam.

Continua um debate considerável sobre o tratamento e o prognóstico de cada um dos transtornos da personalidade. Até relativamente recentemente, argumentou-se que eram particularmente difíceis de tratar e que o prognóstico era, portanto, fraco.

O mundo dos negócios muitas vezes exige, e recompensa, pessoas arrogantes, autoconfianças e auto-importantes. Eles procuram poder e abusam dele. Eles prosperam na venda de empregos e aqueles onde eles têm que fazer o trabalho de mídia. Mas, como qualquer um que trabalha com e para eles sabe, eles podem desestabilizar e destruir grupos de trabalho por seu comportamento profundamente desconsiderado. Livros de gestão e auto ajuda ajudam a lidar com o narcisismo clínico ou subclínico. Poucos têm uma visão muito negativa ou relatam estudos de casos em que os narcisistas destroem pessoalmente organizações inteiras

Em um artigo bem revisto e pensativo, Bollaert e Petit (2010) sugeriram que os pesquisadores de negócios se tornaram obcecados com a descrição e explicação da incerteza e narcisismo para a falha do negócio, apesar dos problemas óbvios com a medição e definição dos conceitos. Eles apontam corretamente que há uma grande quantidade de imprecisão nesta área.

Kets de Vries (2006) argumentou que um certo grau de narcisismo é um pré-requisito essencial para a liderança. Ele oferece uma interpretação psicanalítica para a etiologia do narcisismo, que é essencialmente pessimista.

O narcisismo é visto como um problema associado a duas questões relacionadas: como as pessoas se percebem, bem como outras pessoas mais importantes; mais especificamente, como eles conseguem lidar com a realidade, não é nem onipotente nem onisciente nem os pais são poderosos e perfeitos. A busca da vida da criança por admiração e aprovação é muitas vezes uma máscara para a dúvida ou o ódio, ou sentir que alguém nunca foi devidamente amado sozinho.

Tanto o filho negligenciado como o mimado (muito e muito pouco de uma coisa boa), ele argumenta que pode levar ao desenvolvimento do narcisismo. Os pais indulgentes, todos louvores e mimos conduzem exatamente ao contrário do que eles querem ou esperam. O elogio excessivo leva a sentimentos de superioridade e grandeza destinada, que, embora seja benéfico para indivíduos realmente talentosos, apenas serve para minar aqueles que não conseguem entender por que o mundo não reage como seus pais. O narcisista faz muita transferência – o redirecionamento inconsciente de sentimentos iniciais (para os pais) para outras pessoas. As impressões psicológicas dos cuidadores iniciais são, portanto, manifestas ao longo da vida adulta. Esta é claramente uma perspectiva muito psicanalítica.

Kets de Vries (2006) também distingue entre narcisistas construtivos e reativos:

O narcisista construtivo saudável ( que é a pessoa com alta auto-estima) toma conselhos, aceita feedback e responsabilidade pelo sucesso e pelo fracasso. A energia, o zelo e o entusiasmo e a teatria maiores do que a vida podem ser precisamente o que é preciso para transformar as organizações.

Por outro lado, o narcisista reativo tem um senso defeituoso de identidade e auto-estima. Eles podem ser incomodados por sentimentos de raiva e inadequação, bem como pensamentos persistentes, mas intrusivos, tanto de privação quanto de vazio. Todo o seu objetivo é compensar esse senso de inadequação e insegurança. Daí a constante, penetrante e insistente necessidade de louvor.

Os impulsos narcisistas são altamente motivacionais. Se os gerentes narcisistas têm necessidades muito elevadas de louvor e reconhecimento, isso pode conduzi-los a trabalhar arduamente para alcançar metas dignas. Nesse sentido, eles podem aprender a ganhar reconhecimento. Mas essa necessidade pode virar inveja, despeito, ganância e vingança.

Quando as coisas estão indo bem, o gerente narcisista pode ser uma boa notícia. Eles podem ser otimistas e sua sensação de bem-estar e otimismo se espalham para outros. No entanto, mesmo contratemores ligeiros e temporários podem causar reações negativas desproporcionadas, como explosões de raiva seguidas de sentimentos de abatimento, depressão e letargia. Os narcisistas são mestres para achar outros culpados. Eles racionalizam, projetam e "explicam". Alguns começam a se vingar tentando "se equilibrar" com aqueles que eles percebem que os desprezaram. O principal problema é que eles não aprendem com seus erros.

Kets de Vries (2006) usa exemplos políticos e empresariais porque proporcionam um estágio maravilhoso para ver as vicissitudes do narcisismo atuadas. A oportunidade de curto prazo, o oportunismo, a auto-justiça e o egoísmo do narcisista levam a decisões de negócios ruins, a uma fraca resolução de problemas e a uma baixa moral.

No entanto, uma característica importante no cenário do narcisismo no trabalho é a cumplicidade dos seguidores. Dizem que temos os líderes que merecemos. Os seguidores, de acordo com Kets de Vries (2006), encorajam dois tipos de comportamentos em líderes narcisistas que são muito ruins tanto para o líder como para o seguidor.

Primeiro, há o processo de espelhamento, onde os seguidores usam líderes para refletir o que querem ver. Os narcisistas recebem a admiração que desejam e ocorre admiração mútua. O problema é que os gerentes retiram a bola, estão mais preocupados com as políticas e os procedimentos, o que os faz parecer bem ao invés de servir os melhores interesses de todas as partes interessadas. Tudo sobre sua imagem, seu legado e não o bem-estar de suas partes interessadas.

Em segundo lugar , há uma idealização em que os seguidores projetam todas as suas esperanças e fantasias para o líder. Assim, os líderes se encontram em um corredor de espelhos que diminui ainda mais seu controle sobre a realidade.

Onde os líderes narcisistas se tornam agressivos e vingativos, Kets de Vries (2006) afirma que alguns seguidores, para evitar a ansiedade, se identificam com o agressor. Os seguidores personificam o agressor tornando-se duro capangas do gerente narcisista. Inevitavelmente, isso só agrava o problema e começa a explicar o ciclo vicioso da falha na gestão narcisista.

A questão central para o psicólogo do trabalho é como eles podem configurar processos, além de seleção cuidadosa, que ajudem a evitar ocorrências de falhas de gerenciamento induzidas por narcisismo.

Pode-se reduzir a possibilidade de nomear, promover ou encorajar gestores narcisistas? No entanto, Kets de Vries (2006) oferece três outras estratégias que podem ajudar a "reduzir o tamanho do narcisista".

1. Assegurar a tomada de decisões distributivas para garantir cheques e contrapesos. Assim, não combina funções como CEO e presidente.
2. Educar o CEO e o conselho para procurar sinais de narcisismo e ter estratégias a serem implementadas quando detectar os sinais. Isso envolve sistemas claros de responsabilidade e envolvendo os acionistas em decisões cruciais.
3. Oferecendo treinamento e aconselhamento para aqueles claramente identificados como narcisistas reativos, embora alguns parecem dispostos a aceitar ajuda porque, por definição, raramente assumem responsabilidade pessoal por sua falha.

Parece que certas organizações atraem narcisistas mais do que outras. Talvez eles sejam encontrados mais na mídia, na moda e na política do que na agricultura ou na fabricação. Onde um trabalho oferece um narcisista potencial para "brilhar e mostrar" eles se reúnem em número.

Hubris e Nemesis em Políticos

E quanto aos políticos neste ano eleitoral americano?

David Owen, um ilustre político britânico, prestou especial atenção ao narcisismo em colegas políticos (Owen, 2006; 2009a; 2009b). Ao invés de usar o termo narcisismo ou megalomania, ele usou a palavra arrogância (excesso de confiança e orgulho exagerado, e uma vergonha e desprezo pelos outros).

Ele afirma que as características da idéia de arrogância são quatro: primeiro uma identificação muito forte com um grupo ('meu povo'), seja ela uma instituição, nação ou organização. Em segundo lugar, uma tendência conspícua relacionada a falar na terceira pessoa (real). Em terceiro lugar, uma crença irrealista, mas ainda inabalável, de que qualquer ação (desonesta) será reivindicada em qualquer tribunal. Finalmente, uma forte afirmação de que sua retidão moral deve e não ultrapassar considerações mundanas, triviais e muitas vezes legais.

A idéia é esta: "Carisma, charme, capacidade de inspiração, persuasão, amplitude de visão, disposição para assumir riscos, aspirações grandiosas e autoconfiança", essas qualidades são muitas vezes associadas a liderança de sucesso. No entanto, há um outro lado desse perfil, pois essas mesmas qualidades podem ser marcadas por impetuosidades, a recusa de ouvir ou tomar conselhos e uma forma particular de incompetência quando predominam a impulsividade, a imprudência e a falta de atenção freqüente aos detalhes. Isso pode resultar em liderança desastrosa e causar danos em grande escala. A perda de capacidade para tomar decisões racionais é percebida pelo público em geral como sendo mais do que "apenas cometer um erro". Embora eles possam usar termos médicos ou coloquiais descartados, como "loucura" ou "ele perdeu", para descrever esse comportamento, sentem institamente uma mudança de comportamento, embora suas palavras não captem adequadamente sua essência " (p. 1396).

Mais tarde: " Acreditamos que o comportamento extrema e humilhante é uma síndrome, constituindo um conjunto de características (" sintomas ") evocados por um gatilho específico (potência) e geralmente remitentes quando o poder desaparece. A "síndrome de Hubris" é vista como uma condição adquirida e, portanto, diferente da maioria dos transtornos de personalidade que tradicionalmente são vistos como persistentes durante a idade adulta. O conceito-chave é que a síndrome de Hubris é uma desordem da posse de poder, particularmente o poder que tem sido associado a um êxito irresistível, mantido por um período de anos e com restrições mínimas ao líder " (p. 1396).

Porque um líder político intoxicado pelo poder pode ter efeitos devastadores em muitas pessoas, é necessário criar um clima de opinião que os líderes políticos devem ser mais responsabilizados por suas ações. A restrição mais importante a qualquer chefe de governo tem medo de não poder reeleger. Outro é o limite de prazo fixo, como os dois termos de 4 anos para os presidentes dos EUA.

Os gabinetes, que são nomeados pelo chefe de governo, não tiveram muito sucesso em restringir a síndrome de Hubris. As demissões únicas dos membros do Conselho de Ministros foram muitas vezes desencadeantes importantes para alertar as pessoas sobre o que está acontecendo a portas fechadas.

Nos EUA, uma ameaça de impeachment é uma restrição e, no Reino Unido, a retirada do apoio dos deputados tem sido um elemento crucial para forçar quatro democratas britânicos a demitir-se. As revoltas parlamentares não teriam acontecido se Thatcher e Blair tivessem ficado 8 anos no cargo. A síndrome de Hubris em políticos é uma ameaça maior do que a doença convencional à qualidade de sua liderança e ao governo apropriado de nosso mundo.

Em seus escritos, ele forneceu uma longa lista de comportamentos considerados típicos da síndrome de Hubris.

O comportamento é visto em uma pessoa que:

Veja o mundo como um lugar para auto-glorificação através do uso do poder
Tem uma tendência a agir principalmente para melhorar a imagem pessoal
Mostra uma preocupação desproporcional com a imagem e a apresentação
Exibe zelo messiânico e exaltação em discurso
Conflata-se com uma nação ou organização
Usa o "nós" real nas conversas
Mostra autoconfiança excessiva
Manifestamente tem desprezo pelos outros
Mostra a responsabilidade somente para um tribunal superior (história ou deus)
Mostra a crença inabalável de que ele será reivindicado nesse tribunal
Perde o contato com a realidade
Resorts para inquietação e ações impulsivas
Permite que a retidão moral evite a consideração de praticidade, custo ou resultado
Exibe a incompetência com desrespeito para as porcas e parafusos da formulação de políticas.

Entre os 14 comportamentos, 5 são chamados de "únicos" (5, 6, 10, 12 e 13) no sentido de que não aparecem entre os critérios de transtornos de personalidade no DSM-IV (ver APA, 2000). Owen e Davidson (2009a) argumentaram que pelo menos 3 dos 14 comportamentos definidores deveriam estar presentes, dos quais pelo menos 1 deveria estar entre os 5 componentes únicos, para satisfazer os critérios diagnósticos da síndrome de Hubris.

Em um estudo dos presidentes americanos, Watts et al. (2013) mostraram que os presidentes narcisistas gradiose (mas não vulneráveis) foram classificados nas pesquisas como persuasivos e bons na configuração da agenda e no gerenciamento de crises. Eles tenderam, pelo menos inicialmente, a ganhar o voto popular e a iniciar uma grande quantidade de legislação. No entanto, ao longo do tempo, esse narcisismo levou a vários resultados negativos e, em um caso, o impeachment do Congresso. Por isso, a espada de dois gumes da liderança grandiosa e narcisista.

Então … Parece haver uma linha fina entre autoconfiança saudável (alta), narcisismo subclínico e narcisismo clínico. O sucesso, parece não ser um excelente professor.

Referências

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