A melhor maneira de motivar as pessoas a trabalhar duro é pagando-as pelo desempenho que elas proporcionam. Pelo menos, essa parece ser a suposição implícita nas empresas que estruturam os incentivos de trabalho dessa maneira: metas específicas são definidas para volumes de vendas, classificações de satisfação do cliente ou prazos de entrega de produtos e trabalhadores individuais são comparados e recompensados de acordo com sua capacidade de atingir esses alvos. Às vezes, esses incentivos só funcionam muito bem, como na Wells Fargo, onde os funcionários configuram contas não autorizadas para os clientes cumprirem suas metas de vendas.
Claramente, há uma desvantagem em usar tais incentivos e confiar nas diferenças salariais como fonte de motivação para o trabalho. No entanto, a crença comum é que o pagamento fixo tornará as pessoas preguiçosas. Isso é realmente verdade? Não é difícil encontrar exemplos de diferentes tipos de trabalhadores e profissionais que se esforçam para se esforçar mais ou trabalhar horas extras, mesmo com um salário fixo. Professores e consultores, terapeutas e enfermeiros fazem isso porque querem ajudar as crianças, clientes ou pacientes sob seus cuidados. Chefs, jornalistas e paisagistas fazem isso porque estão convencidos de que o trabalho que fazem é importante e se orgulham de fazer o melhor trabalho possível. Encanadores, eletricistas, carpinteiros e outros artesãos são motivados a trabalhar dessa maneira porque lhes permite ganhar o respeito de seus colegas de trabalho e desenvolver ainda mais suas habilidades profissionais. No entanto, esses tipos de fatores motivadores são freqüentemente ignorados.
Negligenciar o orgulho e o respeito relacionados ao trabalho como fontes básicas de motivação pode sair pela culatra de diferentes maneiras. Confiar em sistemas de pagamento por desempenho resulta facilmente em um clima de trabalho competitivo. Uma infinidade de estudos realizados em diferentes tipos de empresas localizadas em todo o mundo revelaram a desvantagem de tratar os trabalhadores dessa maneira. Em organizações com os chamados climas competitivos, os colegas de trabalho não estão dispostos a compartilhar informações importantes ou coordenar suas atividades, mesmo que isso beneficie a empresa.
Os funcionários dessas empresas têm maior probabilidade de exibir uma variedade de comportamentos inadequados na organização, que vão desde o abuso de propriedade da empresa, até a manutenção de registros com falhas e a fraude direta. Tais condições também podem facilitar a tomada irresponsável de riscos por parte dos principais trabalhadores para se concentrarem em metas de desempenho de curto prazo. Isso dificulta a manutenção de relações de longo prazo com clientes ou outras partes interessadas e evita que os trabalhadores invistam no desenvolvimento de novas habilidades, procedimentos ou produtos que não produzem os resultados imediatos pelos quais são recompensados. No entanto, nas organizações modernas, esses insumos e iniciativas da área de trabalho são fontes indispensáveis de inovação e flexibilidade – mesmo que não possam ser capturados em metas de desempenho predefinidas.
Quais são as alternativas viáveis para sistemas de incentivos competitivos? Os resultados de muitos estudos mostram que a maioria das pessoas está disposta a trabalhar bem se forem tratadas de forma justa e receberem os recursos de que precisam para fazer um bom trabalho. Até mesmo os trabalhadores voluntários estão dispostos a trabalhar arduamente como forma de se desenvolver, ser respeitados por seus colegas de trabalho e fazer um bom trabalho de que possam se orgulhar. Esses importantes resultados de trabalho atendem às necessidades básicas das pessoas por pertencimento, competência e autonomia que definem motivação intrínseca – e são prejudicadas pela provisão de recompensas monetárias.
O desenvolvimento de procedimentos cada vez mais refinados para definir, avaliar e comparar o desempenho de trabalhadores individuais não atrairá o cumprimento dessas necessidades básicas. Em vez disso, a tarefa mais difícil de motivar os funcionários é criar condições de trabalho que lhes permitam trabalhar duro e bem, notarem e celebrarem um trabalho bem feito e confiarem que isso os inspirará a manter o bom trabalho.
Referências
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