Considere este cenário. Há um cara no trabalho que é realmente bom em seu trabalho, mas também pode ser um idiota. Ele às vezes interrompe as pessoas e menospreza suas idéias. Na ocasião, ele late ordens ao invés de trabalhar para construir um consenso. Muitos de nós têm esse tipo de colega, e muitos de nós também vimos esse comportamento ser ignorado por outros, com comentários do tipo: “Bem, esse é o Joe! Você sabe como ele pode ser ”. Responder dessa maneira implica que esses comportamentos têm pouco a ver com seu valor como funcionário em geral. Alguns podem até dizer que ele fica tão excitado porque é apaixonado por seu trabalho.
Reagir a um comportamento interpessoal negativo simplesmente escovando-o pode ser bom se essa abordagem fosse aplicada a todos. O problema é que não é. Uma pesquisa considerável sugere que as mulheres são mais propensas que os homens a serem penalizadas por serem um idiota no trabalho.
Um bom exemplo desse trabalho é fornecido por uma série recente de estudos realizados pela Dra. Joyce Bono, da Universidade da Flórida, e seus colegas. A pesquisa enfoca as associações entre gênero, comportamentos interpessoais e descarrilamento. O descarrilamento ocorre quando os funcionários “não conseguem atingir os resultados esperados da carreira e são involuntariamente rebaixados, demitidos ou atingidos pelo patamar, sem atingir o nível esperado” (Bono et al., 2017). Este termo é frequentemente usado em relação aos gerentes de nível médio, porque eles começaram a subir na carreira, mas ainda não chegaram ao topo.
Na pesquisa de Bono e colegas, milhares de gerentes foram avaliados pelos funcionários que supervisionam, seus pares e / ou seus chefes em termos de comportamentos interpessoais. Para avaliar comportamentos interpessoais positivos, outros classificaram os gerentes em termos de quantas vezes trataram os outros com respeito e formaram bons relacionamentos com os colegas e outros comportamentos interpessoais qualificados. Os gerentes também foram avaliados em comportamentos negativos, como não conseguir levar os outros a bordo com planos e idéias. Os gerentes com poucos comportamentos positivos e muitos negativos foram considerados engajados em comportamentos interpessoais ineficazes no local de trabalho. Além disso, os chefes dos gerentes classificaram-nos em termos de quão prováveis eles achavam que os gerentes estavam a descarrilar.
No geral, os gerentes que se engajaram em comportamentos interpessoais mais ineficazes eram mais propensos a ter chefes que achavam que eles poderiam descarrilar. No entanto, essa relação foi significativamente mais forte para as mulheres do que para os homens. Isso significava que, quando homens e mulheres não se engajavam em muitos comportamentos interpessoais ineficazes, seus chefes viam-nos como improvável que atrapalhassem. No entanto, quando homens e mulheres engajados em comportamentos interpessoais mais ineficazes, os chefes perceberam que as mulheres correm maior risco de descarrilar do que os homens.
Isso é importante porque os chefes também informaram que retirariam a orientação e o patrocínio (por exemplo, sugerindo-os para promoções) de gerentes que eles achavam que poderiam atrapalhar. Isso é significativo porque ser orientado e ter patrocinadores é fundamental para progredir no trabalho.
Para resumir, a pesquisa sugere que agir como um idiota no trabalho tem consequências mais sérias para as carreiras das mulheres do que as carreiras dos homens.
Notavelmente, esses achados se encaixam em um corpo maior de pesquisas anteriores, o que também indica que as mulheres são julgadas mais duramente do que os homens, mesmo quando se comportam da mesma maneira. Por exemplo, a pesquisa da Dra. Madeline Heilman, da New York University, enfoca o comportamento comunitário, ou comportamento que é caloroso e inclusivo. Em todos os estudos, a pesquisa de Heilman sugere que, quando os homens são líderes fortes e eficazes, as percepções dos outros não são influenciados por serem ou não também comunais. No entanto, as mulheres que são líderes fortes e eficazes tendem a ser repugnadas se não forem também comunitárias. Isso coloca as mulheres em um local complicado, porque é difícil ser percebido como caloroso e gentil quando o trabalho envolve a atribuição de tarefas difíceis e o fornecimento de feedback crítico. Da mesma forma, as descobertas também se encaixam no trabalho anterior da Dra. Laurie Rudman, da Universidade Rutgers, que sugere que as mulheres são julgadas mais duramente e menos simpáticas do que os homens quando usam uma linguagem de autopromoção. e realizações.
Juntos, os resultados desses estudos se enquadram em uma estrutura de efeitos desiguais, conforme conceituada recentemente pela Dra. Katherine Frear, do Center for Creative Leadership, em Greensboro, Carolina do Norte, e seus colegas. Frear e colegas contrastam a estrutura de efeitos desiguais com a estrutura de atributos desiguais .
No caso do quadro de atribuições desiguais: (a) existem atributos que estão ligados ao sucesso na carreira, (b) os vínculos entre os atributos e o sucesso na carreira são semelhantes em força para homens e mulheres, (c) mas os homens têm mais esses atributos. Este quadro não explicou os resultados dos estudos de Bono e colegas porque os homens não se envolveram em um comportamento interpessoal mais positivo do que as mulheres.
Em vez disso, as descobertas de Bono e colegas se encaixam no quadro de efeitos desiguais. Para o quadro de efeitos desiguais, não importa se um gênero tem mais de um atributo particular do que outro gênero. O que importa é se o mesmo atributo é recompensado, ou penalizado, diferentemente para homens e mulheres. A pesquisa de Bono e colegas enquadra-se nessa estrutura porque as mulheres eram mais penalizadas do que os homens por comportamento ineficaz interpessoal.
Em termos de igualdade de gênero no local de trabalho, situações que se encaixam no quadro de efeitos desiguais podem ser especialmente prejudiciais. Quando as mulheres têm níveis mais baixos de um atributo valioso (um componente da estrutura de atributos desiguais), existe pelo menos a possibilidade de que eles possam ganhar mais habilidade em relação a esse atributo. Em contraste, dentro da estrutura de efeitos desiguais, as mulheres podem já estar se comportando de maneiras que estão ligadas ao sucesso na carreira. No entanto, os comportamentos têm menos impacto no sucesso profissional das mulheres do que nos homens. Isso é especialmente problemático, difícil de corrigir e reflete claramente o preconceito de gênero, porque os obstáculos para o sucesso das mulheres são impulsionados pela percepção que os outros têm do comportamento das mulheres, e não pelo próprio comportamento das mulheres.
Uma mensagem para levar para casa é que as mulheres precisam ser mais “simpáticas” do que os homens para serem vistas como simpáticas (o que é importante para progredir no trabalho) e ser vistas como propensas a permanecer no trabalho e a subir na carreira. escada. A seguir, sugestões para facilitar o avanço da carreira das mulheres no clima atual e para trabalhar em prol de um futuro mais igualitário.
1. Se ficar à frente requer ser legal, seja legal. Não é justo que as mulheres devam ser mais “simpáticas” do que os homens para fazerem o mesmo progresso na carreira. No entanto, no mundo de hoje, isso provavelmente será necessário para as mulheres progredirem. Para as mulheres, aprender a equilibrar a autoridade com o calor é fundamental. No lado positivo, o conselho não é para as mulheres fazerem algo antiético ou imoral. Em vez disso, aprendendo a liderar de maneira compassiva que enfatiza a inclusão e o consenso, as mulheres têm a oportunidade de causar um impacto especialmente positivo em seu local de trabalho. Além disso, se usar essa estratégia permitir que as mulheres cheguem ao topo, elas estarão em melhor posição para influenciar o clima do local de trabalho de uma maneira mais eqüitativa entre os gêneros.
2. Mulheres (e homens) já no topo podem trabalhar para corrigir as desigualdades de gênero em seus locais de trabalho. As mulheres que chegaram ao topo estão em uma posição única para servir de exemplo para as mulheres mais jovens e para facilitar a mudança. Isso poderia significar apontar quando uma mulher é penalizada por não ser um membro da equipe quando um homem não estava, ou trabalhando para criar políticas de horário flexível e de trabalho de casa para facilitar o avanço na carreira entre mulheres grávidas e mulheres com filhos pequenos. Os homens no topo também estão em posição de facilitar tais mudanças. Os homens freqüentemente estão menos conscientes dos obstáculos baseados em gênero. No entanto, quando eles estão conscientes, sua fala em apoio à igualdade de gênero pode ser especialmente poderosa porque os homens não são vistos como uma tentativa de promover seus próprios interesses.
3. Trabalhe em direção a um entendimento dos vieses implícitos. Poucos supervisores em 2019 diriam que eles acham que um comportamento insensível ou inadequado é pior quando uma mulher o faz quando um homem o faz (por exemplo, as mulheres não devem jurar). Às vezes, isso ocorre porque as pessoas que possuem preconceitos de gênero não as admitem. Entretanto, também é verdade que muitas pessoas que possuem essas crenças não estão conscientes delas. Estes são referidos como vieses implícitos. A correção de vieses implícitos exige que os indivíduos estejam cientes de que podem ter vieses implícitos e, em seguida, policiar seu próprio comportamento em momentos em que possa ocorrer viés de gênero. Para os funcionários no topo, hospedar palestrantes e workshops sobre vieses implícitos pode ser muito eficaz. Essa opção provavelmente não está aberta a funcionários que ainda não chegaram ao topo da carreira, mas podem abordar o assunto com os supervisores para ver se há interesse no tópico. Ou talvez eles pudessem deixar impressões deste post em pontos estratégicos ao redor do escritório.
O status das mulheres na força de trabalho hoje pode ser visto como “meio cheio” ou “meio vazio”. Grandes ganhos em direção à igualdade de gênero foram feitos nas últimas décadas. Ainda assim, há um longo caminho a percorrer. Muitas mudanças são necessárias para que as desigualdades de gênero sejam corrigidas. Uma delas será para as mulheres colherem as mesmas recompensas que os homens pelo mesmo comportamento.
Referências
Bono, JE, Braddy, PW, Liu, Y., Gilbert. EK, Fleenor, JW, Quast, LN e Centro, BA (2017). Caiu no caminho para o topo: Gênero e problemas gerenciais. Personnel Psychology, 70, 729-768.
Frear, KA, Paustian-Underdahl, SC, Heggestad, ED e Walker, LS (no prelo). Gênero e sucesso na carreira: uma tipologia e análise de paradigmas duais. Jornal de Comportamento Organizacional.
