O Poder Criativo do Conflito Construtivo

Aqui está o que é preciso para aproveitar o poder da inovação.

A liderança ambidestra é simplesmente uma versão atualizada do velho slogan “um pau para toda obra e um mestre de ninguém”? Nesta época de especialização, o alcance e o repertório ampliados são mais desejáveis ​​do que a expertise em domínio profundo?

A ambidestria representa um desafio fundamental no campo da inovação, onde um tamanho raramente se ajusta a todos. É duvidoso que um mestre designer de produtos de aeronaves militares seja igualmente habilidoso na criação de um bom restaurante. O que constitui habilidades de liderança eficazes é tipicamente definido pela situação.

Um líder verdadeiramente ambidestro seria algo parecido com um polímata como Leonardo da Vinci ou Benjamin Franklin. Por outro lado, concepções vagas do termo como um atributo da liderança efetiva são de significado limitado porque nos dizem pouco sobre como tais habilidades criam resultados especificamente.

Líderes verdadeiramente ambidestros são raros. Aqueles que se encaixam no projeto são frequentemente mitificados, como Steve Jobs. Pode ser mais útil considerar a ambidestria como uma mentalidade em vez de um conjunto de habilidades. Assim, estará ao alcance de mais líderes.

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O falecido professor de estratégia corporativa CK Prahalad cunhou o termo “lógica dominante” para descrever a cultura e as crenças que uma organização defende e que, inadvertidamente, informa sua estratégia e desenvolvimento. Em outras palavras, as organizações têm uma visão de mundo limitada. Essa falta de consciência cria pontos cegos que trazem conseqüências não intencionais e muitas vezes desagradáveis. Então, como podemos aprender a ver o que está em nossos pontos cegos?

A resposta é que devemos procurar o conflito. Mas devemos buscar o tipo certo de conflito e no caminho certo. Precisamos nos engajar na oposição leal para nos ajudar a localizar os limites do nosso pensamento e, assim, adotar uma mentalidade ambidestra.

O poder criativo do conflito construtivo

Existem vários tipos de conflitos interpessoais relevantes para a liderança ambidestra. Para manter as coisas positivas, a maioria dos métodos de gerenciamento de conflitos se concentra em três aspectos das interações. Primeiro, eles citam a inevitabilidade do conflito em todos os relacionamentos humanos saudáveis. Comportamento agressivo passivo, muitas vezes tomado como conformidade, é visto como um sinal de um ambiente destrutivo. Em segundo lugar, eles enfatizam manter o conflito centrado em opiniões e idéias; não personalidades. Os ataques ad hominem rapidamente aumentam as diferenças em ações negativas. Terceiro, médicos da equipe como Patrick Lencioni sugerem que o conflito se move ao longo de um continuum entre a harmonia artificial – como o pensamento de grupo – e argumentos divisivos que disfarçam questões de poder mais profundas. Em resumo, a chave é criar uma tensão positiva desafiando idéias, não pessoas.

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Pode ser mais útil considerar a ambidestria como uma mentalidade em vez de um conjunto de habilidades

A ideia de que conflitos construtivos produzem soluções inovadoras, híbridos nascidos de ideias opostas, é antiga. A antiga filosofia daoísta chinesa caracteriza as forças universais como yin e yang, energias aparentemente antagônicas interconectadas. Da mesma forma, o eminente filósofo alemão do século XVIII GWF Hegel viu a história progredindo como uma dialética de tese e antítese em constante avanço, resultando em última análise na síntese de algo totalmente novo. Tanto no taoísmo quanto no hegelianismo, o conflito construtivo é considerado natural e inevitável.

Muitas vezes esquecido é o papel que o poder criativo do conflito construtivo desempenha nas teorias da economia que ainda influenciam nosso pensamento hoje:

• Adam Smith: Conflito entre concorrentes no mercado produz bens e serviços melhores e mais baratos
• Karl Marx: Conflito entre a classe dominante e a classe trabalhadora produz destruição criativa levando a uma ordem social mais igualitária
• Joseph Schumpeter: Conflito entre instituições incumbentes e iniciantes cria novas indústrias inovadoras e destrói antigas e ineficazes

Embora defendendo um ethos e um jogo final significativamente diferentes, cada visão postula o conflito como a força geradora que nos leva adiante.

Então, como é um líder ambidestro, focado em idéias e não em personalidades, para colocar o poder criativo do conflito construtivo para funcionar? Primeiro, eles precisam de um processo heurístico – um mapa cognitivo e uma mentalidade – para caracterizar diferenças em termos de tipos reconhecíveis e condições associadas nas quais eles normalmente se destacam ou vacilam. Em segundo lugar, os líderes ambidestros precisam de um processo pelo qual possam encontrar, alistar e envolver tipos diversos e contrastantes.

O genoma da inovação

O Genoma da Inovação, um descendente da Estrutura de Valores Concorrentes, é um metamodelo sobre o qual uma ampla variação de tipos de liderança pode ser comparada e avaliada. O Genoma da Inovação possui três níveis e quatro tipos:

Níveis

1. Situacional: o mundo em geral impondo demandas à organização (por exemplo, recessões, conflitos, pandemias, escassez)
2. Organizacional: uma comunidade com uma identidade compartilhada, valores e aspirações (por exemplo, empresa, sem fins lucrativos, família, rede de mídia social)
3. Indivíduo: Uma pessoa com habilidades, habilidades e atitudes desenvolvidas naturalmente, bem como aquelas derivadas de experiências e orientação (por exemplo, parentalidade, educação, relacionamentos, bem-estar)

Esses três níveis estão inter-relacionados. Pense neles como bonecas russas. Cada nível é subsumido pelo nível maior.

Enquanto a maioria dos indicadores do tipo de liderança presume que a situação na qual os líderes lideram é neutra, o Genoma de Inovação não o faz. Assim como alguns investidores prosperam em mercados altistas, enquanto outros são bem sucedidos em mercados em baixa, o que faz com que um líder efetivo seja determinado quase que inteiramente pela situação estratégica.

Proposições de valor, como o crescimento lucrativo, são alcançadas quando uma organização desenvolve a cultura e as competências apropriadas para produzi-las. Por sua vez, a cultura e as competências apropriadas são desenvolvidas pelos líderes. Essencialmente, as competências e a cultura de inovação escaláveis ​​são determinadas pela forma como os líderes diagnosticam a situação e sincronizam a organização para buscar e produzir proposições de valor específicas.

Ironicamente, embora existam conexões claras entre os resultados e a cultura organizacional e a capacidade necessária para capturá-los, os líderes normalmente preferem práticas que se assemelhem às suas próprias preferências e, portanto, podem realmente destruir o crescimento. Em outras palavras, eles preferem as ferramentas, os métodos e as pessoas que são mais parecidas com aquelas que os ajudarão a inovar.

Fonte: Jeff DeGraff

Existem quatro forças criativas fundamentais que produzem valor puxando-nos, às nossas comunidades, ao imperceptível zeitgeist e a todos os constituintes em nossas situações em diferentes direções (veja também a tabela acima):

• Crie o líder do artista
• Líder de Engenharia de Controle
• Competir Líder de Atleta
• Colabore o Líder Sábio

Essas quatro forças criativas impulsionam ou impedem o crescimento das oposições diádicas:

• Colaborar versus Competir
• Criar versus controle

Esse conflito construtivo entre tipos produz o poder gerativo. Líderes com uma mentalidade ambidestra, que podem ter um ponto de vista mais elevado, ver suas próprias forças e fraquezas e saber quando e como recrutar pessoas com diferentes habilidades, são essenciais para aproveitar o poder criativo do conflito construtivo.

Ao enfocar a visão e os objetivos compartilhados, o líder ambidestro pode redirecionar a tensão para fins mais produtivos.

Enquanto nenhum líder é apenas um tipo, eles gravitam em direção a uma lógica dominante. Pense nisso como ser destro ou canhoto. Para entender o verdadeiro tipo de um líder, preste atenção ao que ele faz quando está sob pressão. Então, quais passos um líder com uma mentalidade ambidestra pode tomar para fazer a inovação acontecer?

Processo

Há quatro etapas para aproveitar o poder criativo do conflito construtivo:

1. Reúna uma diversidade de perspectivas A diversidade vai muito além do gênero ou da etnia e inclui aspectos como conhecimento de domínio, sistemas de crenças e experiências de vida.
2. Envolva-se no conflito Mesmo em um espaço de trabalho diversificado ou em uma rede de mídia social digital, é fácil evitar ou até mesmo “desentender” aqueles cujas visões de mundo consideramos desagradáveis.
3. Estabeleça uma visão ou meta compartilhada Paradoxalmente, o resultado que as pessoas querem alcançar é muitas vezes confundido com a abordagem que adotam para alcançá-lo. Concentrando-se na visão e objetivos que compartilham, o líder ambidestro pode redirecionar essas tensões para fins mais produtivos.
4. Construir soluções híbridas Finalmente, o pagamento de aproveitar essas tensões positivas é a criação de soluções híbridas inovadoras. Esse estágio é tipicamente iterativo e requer uma grande quantidade de ajustes contínuos.

Vamos explorar o poder criativo do conflito construtivo através de um estudo de caso de uma organização que precisava se reinventar rapidamente por meio da inovação.

No final dos anos 90, a agência internacional de notícias e tecnologia Reuters encontrou problemas financeiros. Ele operou amplamente como uma preocupação britânica por mais de um século, com a maioria de seus executivos vindo de origens relativamente similares. A apreensão da dot.com colocou a empresa em uma situação perigosa, e a diretoria decidiu fazer uma mudança no topo. Eles nomearam o chefe executivo da Tom Glocer, o primeiro americano a liderar o venerável estabelecimento.

Monte uma diversidade de perspectivas

Glocer começou por ter suas próprias habilidades, atitudes e disposição objetivamente avaliadas para se tornar mais autoconsciente de suas habilidades e preconceitos. Em seguida, ele pediu a sua equipe executiva para fazer o mesmo e um relatório detalhado foi criado para cada um. Uma mentalidade mais global e tecnologicamente sofisticada era necessária. Então, ele ajustou sua equipe para trazer este novo e diversificado conjunto de habilidades.

Envolva-se no conflito

Glocer encorajou a discordância respeitosa, e a cultura da dissidência silenciosa começou a dar lugar a uma forma mais vocal de conflito construtivo. A Reuters era uma organização de notícias ou uma empresa de desenvolvimento de tecnologia da informação? Embora as preocupações reais da empresa estivessem agora sendo discutidas, Glocer estava preocupado que a nova equipe executiva estivesse começando a formar facções. Ele, portanto, reorganizou os escritórios para que aqueles com mais pontos de vista contenciosos se sentassem próximos uns dos outros. Dessa forma, eles teriam que confrontar rotineiramente suas diferenças todos os dias.

Estabelecer uma visão ou meta compartilhada

Glocer adicionou elementos às reuniões da diretoria e da equipe executiva que encorajaram divergências significativas no processo de planejamento estratégico. As reuniões começaram a se arrastar para a noite, mas com a mente aberta, a equipe estava encontrando a causa raiz de seus desafios e descobrindo novas oportunidades de mercado.

Uma visão compartilhada que todos eles possuíam começou a emergir, mas a estratégia e cronograma dados aos investidores precisariam ser ajustados para permitir o tempo necessário para alcançá-los. Em um movimento sem precedentes, Glocer foi para a comunidade financeira implacável e fez o seu caso.

Construa soluções híbridas

Glocer havia se alistado e envolvido sua equipe executiva, diretoria e investidores. O que ele precisava agora era da empresa em geral – suas idéias, seu apoio e sua capacidade de fazê-lo. Então, a Glocer convocou um enorme salto de inovação em um antigo depósito de caminhões em um bairro industrial de Londres.

Mais de 100 líderes de todo o mundo, bem como as suas melhores e mais brilhantes mentes, foram convidados a desenvolver novos produtos e serviços inovadores, bem como soluções radicais para desafios emergentes.

O armazém parecia o chão da bolsa de valores. Regiões divergentes, disciplinas e facções começaram a convergir à medida que surgiam novas ideias híbridas. O presidente do conselho, geralmente subestimado, proclamou a saída como “surpreendente”. A Reuters tinha a capacidade de inovar o tempo todo. Só precisava liberar sua energia geradora de conflito construtivo.

A história não termina aqui. Houve anos de demissões, falhas de produtos e uma ampla gama de decepções. Mas a Reuters foi salva pelas aspirações de seus líderes de usar uma abordagem ambidestra para fazer a inovação acontecer.

Eventualmente, a empresa foi adquirida pela Thomson, e – em um movimento altamente incomum – Glocer tornou-se executivo-chefe da gigante de mídia digital antes de deixar o cargo anos mais tarde.

A ambidestria pode ser mais um estado desejado do que um objetivo alcançável. Poucos dentre nós se qualificariam como um heróico líder übermensch. Tal como acontece com as artes do espectáculo, a ambidestria requer um conjunto.

Originalmente publicado na revista Dialogue.