Um dos autores (Larry) é professor de um curso de MBA na Escola de Negócios D’Amore McKim da Northeastern University. Idriss Slaoui é um estudante nesse curso. Abaixo está uma versão ligeiramente editada do artigo de Idriss sobre as principais equipes para maior eficácia. Outra estudante, Kristen Green, também contribuiu para este artigo.
Em 2012, o Google criou uma equipe de projeto chamada “Projeto Aristóteles”, uma iniciativa para estudar de perto 180 grupos de trabalho em toda a empresa.
Por que algumas equipes são mais eficazes que outras?
As variáveis examinadas incluíram os colegas de frequência socializados fora do consultório, similaridades em hobbies e formações acadêmicas, personalidade extrovertida versus introvertida, etc.
Ao contrário da expectativa, a composição demográfica de uma equipe do Google não levou em consideração o desempenho da equipe.
O que é importante para a eficácia da equipe?
Pesquisadores do Google descobriram que a igualdade de distribuição de conversas era o fator mais importante. Em outras palavras, ninguém ou duas pessoas dominaram a conversa. Era um espaço seguro para as pessoas falarem.
Wooley e seus colegas (2008) estudaram o QI da equipe coletiva usando métodos semelhantes àqueles usados para examinar a inteligência de um indivíduo. Os pesquisadores deste estudo identificaram que a diferenciação primária de uma equipe “boa” versus “ruim” é proporcional a um fator:
“Igualdade na distribuição de conversas.”
Se apenas um ou um subconjunto de membros ocupasse a maior parte do tempo da reunião, a inteligência da equipe coletiva estava comprometida.
A professora da Harvard Business School, Amy Edmondson (1999), chama essa questão de “segurança psicológica”: é segura para o risco interpessoal. Há confiança de que a equipe não vai envergonhar, rejeitar ou punir alguém por se manifestar.
Comparando duas equipes de farmácia em ambientes hospitalares.
Ambos os hospitais são instituições de ensino de classe mundial na mesma cidade. O grupo de farmácia de cada hospital tem missões idênticas de atendimento ao paciente e opera em instalações semelhantes.
A equipe 1 teve uma rotatividade de pessoal de 1% nos últimos 24 meses. A equipe 2 teve uma rotatividade de 30% na farmácia durante o mesmo período de tempo.
Por que deveria haver uma diferença tão grande?
Como tentativa de avaliar a segurança psicológica em ambas as equipes usando uma escala Likert, Idriss entrevistou um total de 8 pessoas (4 pessoas de cada equipe).
1. De uma escala de 1 a 10, 10 sendo mais difícil e 1 sendo menos difícil, “quão difícil é pedir ajuda a outros membros da equipe?” A resposta média para o Time 1 foi de 1,5. A resposta média para o Time 2 foi de 7,75.
2. De uma escala de 1 a 10, sendo 10 sempre e 1 nunca, “se você cometer um erro nesta equipe, qual a probabilidade de que o líder da equipe a mantenha contra você?” A resposta média para essa pergunta foi 2 na equipe 1. A resposta média para essa pergunta foi de 7,25 na equipe 2.
Claramente, estas são duas equipes com missões similares em instituições similares. E, no entanto, a segurança psicológica não poderia ser mais diferente. E você pode ver a relação entre segurança psicológica e rotatividade.
Pesquisa qualitativa:
Idriss observou as reuniões da equipe na equipe 1 e na equipe 2. Ele avaliou a dinâmica geral da equipe examinando de perto a “igualdade na distribuição da tomada de decisão conversacional”.
Durante as reuniões da Equipe 2, apenas um pequeno subconjunto de pessoas falou. Essas pessoas incluíam o gerente e dois funcionários. O resto do grupo ouviu.
Nas reuniões da Equipa 1, houve mais igualdade de conversação.
Sumário e conclusões
Kristin Green sugeriu que os líderes melhorem a segurança psicológica iniciando reuniões de equipe com cartões coloridos em vermelho, âmbar ou verde. Esta recomendação é baseada em um estudo feito no Rotterdam Eye Hospital que usou isso como parte de uma abordagem para aumentar a segurança do paciente em suas instalações. (van der Heijde et al, 2018).
Aloque dez minutos do tempo da equipe antes de entrar em discussões substantivas.
Peça aos participantes que selecionem um cartão colorido que reflita melhor como estão se sentindo.
Aqueles que selecionaram uma cor vermelha ou âmbar estão passando por uma questão difícil e estão tendo uma chance em discutir essa questão com o grupo.
Não é melhor do que começar a reunião com: “Como foi seu fim de semana?”
Uma maneira barata de criar cartões coloridos é comprar cartões de índice em branco de uma loja fixa ou on-line. Vá a uma loja de suprimentos de ferragens ou tintas e compre pequenas latas de tinta vermelha, âmbar e verde.
Quer criar dezoito cartões? Mergulhe seis cartões em branco em cada cor.
Se você usar essa técnica, use um conjunto de luvas descartáveis que podem ser compradas em lojas de ferragens ou drogas.
Consistentemente iniciar sua reunião de equipe com o uso consistente de uma técnica como essa pode ajudar a criar uma cultura em que seja seguro para os membros trazerem questões arriscadas.
Outro problema:
Durante as reuniões, pergunte a si mesmo: “Quem não está dizendo nada?”
Líderes NUNCA devem presumir que o silêncio significa consentimento. Suponha que o silêncio presuma o silêncio.
Você quer saber por que eles estão quietos.
Seu objetivo como líder de equipe: tirar o melhor dos outros.
Se você é o centro da discussão, algo está errado com sua equipe.
Referências
Duhigg, C. (2016, 25 de fevereiro). O que o Google aprendeu em sua missão para criar a equipe perfeita. Obtido de https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its…
Edmondson, A. (1999). Segurança psicológica e comportamento de aprendizagem nas equipes de trabalho. Ciência Administrativa Quarterly, 44 (2), 350-383. doi: 10.2307 / 2666999
Green, K. (2018) Conversa Pessoal.
Slaoui, I. (2018) Conversa Pessoal.
van der Heijde, R., e Dirk D. Deichmann. (2018) “Como um hospital melhorou a segurança do paciente em 10 minutos por dia.” Harvard Business Review
Woolley, AW, Chabris, CF, Pentland, A., Hashmi, N. e Malone, TW (2010). Evidências de um fator de inteligência coletiva no desempenho de grupos humanos. Science, 330 (6004), 686-688. doi: 10.1126 / science.1193147
