A visão de um líder de assistência médica nas cinco principais habilidades de liderança

Os elementos mais importantes para mulheres líderes em grandes sistemas de saúde.

Dr. Antonette Zeiss

Fonte: Antonette Zeiss / APA

Como parte desta série de blogs focada em novas perspectivas sobre liderança feminina, compartilho não apenas pesquisas, mas também histórias reais de mulheres sobre suas experiências. Cada entrevista é estruturada em torno de um conjunto semelhante de perguntas para permitir o surgimento de algumas comparações e semelhanças. No entanto, a perspectiva de cada mulher será diferente. Cada um compartilha suas experiências, perspectivas, lutas e lições aprendidas, seja na perspectiva de ser uma líder feminina emergente ou sub-representada / subrepresentada, de ser uma líder feminina de nível médio a sênior ou de ser um líder de pensamento ou pesquisador em este campo.

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A Dra. Antonette Zeiss aposentou-se há vários anos do cargo mais alto em Saúde Mental no Departamento de Assuntos de Veteranos (VA). Esta foi a primeira vez que um psicólogo ocupou essa posição e a primeira vez que uma mulher ocupou essa posição em VA. Ela agora aplica suas experiências e conhecimentos para apoiar outros líderes como consultores. Sentei-me com ela para aprender quais elementos ela achava mais importantes para sua própria trajetória de liderança e que conselho daria para apoiar o desenvolvimento da liderança das mulheres agora.

Os temas que mais me impressionaram no decorrer de sua história incluíram riscos calculados, superação de percepções equivocadas (incluindo medos internos ou suposições), ter as habilidades certas para administrar conflitos e ter as habilidades de liderança certas para o trabalho .

O que a liderança significa para você?

Eu acho importante reconhecer a multiplicidade de liderança. Você precisa especialmente de várias funções de liderança em um ambiente mais baseado em equipe. Por exemplo, na área da saúde, um estilo de liderança mais distributivo faz sentido – você tem pessoas com pontos fortes diferentes que fornecem importantes componentes de liderança. Você pode precisar de um líder que seja um bom organizador de tarefas, outro que ofereça a capacidade emocional de atrair pessoas e administrar conflitos, outro que tenha conhecimento de conteúdo específico e / ou outro que tenha forte carisma para uma capacidade de relações públicas voltada para o exterior. .

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No entanto, acho que existem 5 qualidades que são especialmente importantes para todos os líderes:

1. Seja legal. Eu sei que algumas mulheres podem não gostar desta palavra, mas, neste contexto, quero dizer: Seja respeitoso, solidário e disposto a desafiar, mas não de uma forma ofensiva.
2. Seja responsável. Ou seja, cuide das coisas sozinho, tentando descobrir qual é o problema e cuidando dele. Não confie apenas nos outros para fazer isso por você. Analise a melhor forma de lidar com uma situação, tome medidas difíceis, repita. Certifique-se de que as pessoas podem contar com você.
3. Nunca vire as costas para uma onda. Essa é uma metáfora que significa estar disposto a permanecer envolvido mesmo quando há grandes ondas entrando. Você pode montar algumas delas, andar sobre algumas delas – há muitas maneiras de gerenciá-las, mas certifique-se de não evitá-las. Veja-os como oportunidades, não algo para evitar.
4. Tenha uma visão. Tenha uma visão dos resultados esperados, por exemplo, como você acha que as coisas podem funcionar melhor e tenha um sistema para chegar a esse lugar.
5. Cresça as coisas. Desde a minha aposentadoria, eu tenho pensado muito sobre isso agora que eu jardinar mais. Isso está relacionado à visão. Depois de ter uma visão, pense em como melhor realizá-la – desenvolva-a e desenvolva-a. Isso também envolve ser capaz de orientar e cultivar os outros.

Quais fatores (internos e externos) você acha que ajudaram você a obter papéis de liderança mais altos? Existem fatores que ficaram no seu caminho (ou poderiam ter)?

Inicialmente, comecei a ter uma carreira acadêmica e comecei como docente na Arizona State University (ASU) em Tempe, Arizona. Contra os meus desejos, fui encarregado de cuidar de uma clínica no local. Eu inicialmente não estava feliz com isso. Eu achava que ensinar, fazer pesquisa e escrever subsídios era mais importante – não administrar também uma clínica. Mas acabei indo muito bem nesse papel e melhorei a organização da clínica e trouxe financiamento e recursos.

Então, tive a oportunidade de ser professor visitante na Universidade de Stanford por um ano. Depois daquele ano, mudei de carreira para trabalhar no Departamento de Assuntos de Veteranos (VA) em um hospital. Inicialmente apoiei um projeto de pesquisa e logo me tornei Diretor de Treinamento de Equipe Interdisciplinar em Geriatria, que mais tarde evoluiu para apoiar um amplo mandato para promover o cuidado interprofissional em VA. Essa posição envolveu treinamento nos níveis regional e nacional, bem como localmente. Também envolveu contato próximo com a equipe do Escritório de Assuntos Acadêmicos do Escritório Central da VA em Washington, DC, de modo que eu tinha amplas responsabilidades de liderança assim que assumi essa posição.

Com base no meu sucesso no papel e em outro treinamento que estava fazendo para o Serviço de Psicologia em VA Palo Alto, fui promovido a Diretor de Treinamento em Psicologia em nível local, o que também significava permanecer conectado em nível nacional. Cada uma dessas etapas incluiu importantes oportunidades de liderança e experiências para ajudar na próxima.

Era importante para mim que eu estava fazendo um ótimo trabalho, não que eu estivesse sendo um líder. Depois de algum tempo, fui trabalhar para o escritório central da VA em Washington DC, como vice-consultor chefe de saúde mental. Embora isso significasse deixar um lugar que eu amava, fiquei empolgada em trabalhar com um grupo nacional interprofissional de líderes de saúde mental da VA para desenvolver e implementar o novo plano estratégico da AV para ajudar a desenvolver a saúde mental em direções inovadoras e cruciais.

Através de todos esses passos na carreira, tive algumas situações difíceis e tive que aprender a falar e a contar com colegas com quem eu me importava e confiava , e que eu sabia que importava comigo. É importante entender que os líderes precisam obter informações sobre como abordar situações difíceis, não apenas tentar lidar com tudo sozinho. A colaboração em todos os aspectos da liderança é vital.

Qual foi o período de transição mais desafiador para você em sua carreira? Houve algum pivô que você teve que fazer para subir nas fileiras?

A maior transição para mim foi muito cedo na minha carreira, quando me mudei do meu corpo docente na ASU para lecionar por um ano em Stanford e depois para trabalhar em VA. Essa transição foi difícil por muitas razões. Meu marido teve que desistir de uma posição que ele amava no VA em Phoenix, para que pudéssemos seguir em frente, e então tivemos que descobrir juntos o melhor caminho para o futuro.

Eu não sabia o que esperar. Quando fui a VA, sabia que seria diferente do meu trabalho docente. Uma coisa que ajudou foi que eu descobri que não era tão diferente como esperado: eu ainda era capaz de me envolver com projetos de pesquisa, ensinar e supervisionar, permitindo-me continuar com as funções de clínico, pesquisador e professor enquanto também construía um função administrativa planejada.

Em última análise, fui chamado à ideia de melhorar os sistemas, e minha experiência no desenvolvimento de sistemas de saúde interprofissional informou isso imensamente. Minha posição no VA foi uma grande oportunidade, uma vez que desde o início incluía interação constante com o VA Central Office.

DICA: Para as mulheres que estão interessadas em novos desafios e oportunidades de desenvolvimento profissional, a trajetória do Dr. Zeiss demonstra a importância de estar aberto a novas oportunidades, assumindo riscos e encontrando maneiras de se conectar com líderes acima de você em uma organização.

De sua perspectiva, que problemas de liderança as pessoas enfrentam hoje? Existem diferenças que você vê entre homens e mulheres? O que você acha que está contribuindo para esse problema e existem maneiras pelas quais as próprias mulheres possam estar contribuindo para esse problema ou sabotando potenciais oportunidades futuras?

Voltando à questão de “ser legal”: Especificamente para as mulheres, infelizmente, a percepção de “gentileza” se tornando um mau termo precisa ser superada, tanto quanto a percepção de ser “agressivo” se for muito desafiadora para os outros.

Algumas delas são socialmente construídas dentro de campos dominados por homens – as mulheres temem que elas sejam “boas” aceitando o que quer que os homens decidam ou sejam “ferozes” em encontrar uma maneira de desafiar. Ver o papel de uma mulher dessa maneira em preto e branco pode ser um caminho para o fracasso.

Às vezes, as mulheres resolvem um problema de uma maneira que é muito vaga para fornecer orientação suficiente para o que elas querem ver. Outras vezes, eles podem ir na direção contrária e acabar exagerando, possivelmente até atacando.

Nenhuma abordagem é otimamente eficaz na resolução de problemas. As mulheres precisam saber como buscar problemas e resolver os conflitos confortavelmente sem expressar raiva, atacar ou minimizar o problema (fugir da onda). Eles precisam aprender a lidar com um problema ou conflito de uma forma que lhes permita discordar de maneira respeitosa e útil. Na verdade, existe uma ótima série de livros, começando com Getting to Yes (consulte as referências), que recomendo a todos que não a leram. Ajuda especialmente a lidar com conflitos em sistemas maiores.

Um recente artigo on-line entrevistando mulheres CEOs apoiou esse sentimento com um CEO dizendo: “Você pode ser ambicioso e agressivo, mas ainda generoso e gentil … não precisa ser tudo ou nada”. Observe que o Dr. Zeiss não está dizendo que isso deveria também se aplica aos homens. Nos noticiários tem havido muita discussão sobre como os homens podem se safar de expressar raiva e atacar (por exemplo, o comportamento de Brett Kavanaugh) e ainda serem bem-sucedidos, mas as mulheres são vilões para a mesma coisa (por exemplo, Serena Williams). Apesar do fato de que alguns homens podem ter mais espaço para fugir desse comportamento, e as mulheres têm permissão para um conjunto mais restrito de comportamentos considerados “apropriados” (ver Ruderman & Ohlott, 2002 e Morrison, White & Van Velsor, 1992, em referências, para mais sobre isso), todos os líderes ganham mais respeito quando aprendem a administrar melhor o conflito.

Outro problema que vejo é que as mulheres não acreditam que são boas o suficiente e recusam ou não buscam oportunidades em taxas mais altas do que os homens . Eles podem se preocupar que eles não serão capazes de equilibrar sua vida pessoal e profissional, tanto quanto eles querem. Você não vê essa preocupação tanto com os homens.

(DICA: Veja meu post anterior sobre como buscar mais oportunidades certas.)

As mulheres podem precisar de ajuda com um pouco mais de ressignificação cognitiva. Eles podem se esforçar para dizer a si mesmos “Eu serei capaz de manter o equilíbrio, posso fazê-lo”, em vez de enviar a mensagem de que não estão interessados.

As mulheres também se preocupam mais em saber se possuem habilidades totalmente adequadas para uma posição de liderança , ao passo que os homens acreditam que possuem habilidades adequadas e podem prontamente desenvolver o que for necessário – uma abordagem não razoável, e as mulheres certamente deveriam confiar em suas atuais habilidades e sua capacidade de aprender e crescer. (Veja Parsons, 2017 e Lipman, 2018, em referências, sobre como as mulheres subestimam suas habilidades e permitem que se preocupe em interferir no sucesso.)

Note-se que a realidade é que, em muitos agregados familiares, as mulheres ainda têm a maioria das responsabilidades relacionadas com o agregado familiar (consulte a lista de referências para várias leituras sobre este tópico). O conselho do Dr. Zeiss não ignora essa realidade, mas nos lembra que não devemos fechar a porta para a oportunidade antes de tentar ver se você consegue fazê-la funcionar e ter a confiança necessária para tentar fazê-la funcionar.

Se houvesse um conselho ou livro que você ofereceria às mulheres que aspirassem a se tornar líderes, qual seria?

Tenho vários:

1. Eu mencionei o Getting to Yesbooks, que eu recomendo.
2. Uma experiência interessante à medida que você chega à liderança é que algumas pessoas ficam com medo de você em sua posição de liderança. Em geral, eu fui visto como uma pessoa encorajadora, mas em relação aos meus papéis e títulos, algumas pessoas que não me conheciam bem indicaram que sentiam que eu era assustador. Isso é muito desconfortável para mim. Você tem que se acostumar com isso.
3. Além de ter medo de líderes, as pessoas podem admirá-lo, colocá-lo em um pedestal e ter muitas outras emoções como uma reação a você no papel de liderança que é diferente de você como pessoa.
4. Acrescentarei também que a liderança em diferentes campos pode parecer bem diferente. A pesquisa da boa liderança em saúde versus organizações corporativas é diferente em alguns aspectos. É útil saber quais qualidades são necessárias para esses diferentes campos.
5. Por fim, recomendo enfaticamente a criação de oportunidades de conexão , por exemplo, através de grupos de interesse especiais, e de receber e fornecer orientação .

Criar oportunidades para orientação e treinamento não apenas ajuda as mulheres que estão interessadas em liderança, mas também ajuda a ensinar os homens a serem melhores mentores para as mulheres e treina o sistema para ser mais proativo e eficaz .

A orientação e o treinamento podem envolver coisas como lidar com conflitos de maneira produtiva, lidar com o assédio, encontrar oportunidades de liderança, etc. Não sei como fazê-lo no nível interprofissional, mas agora estamos nos concentrando mais nisso para os psicólogos dentro do grupo. Associação dos Líderes de Psicologia do VA (AVAPL). A American Psychological Association (APA) também tem um excelente programa de treinamento para mulheres psicólogas que buscam oportunidades de liderança. Eu não acho que essas atividades requeiram codificar novas políticas, mas sim fazer uma mudança ou mudança cultural .

Referências

Fisher, R., Patton, B. e Ury, W. (2011). Chegar ao sim: Negociando um acordo sem ceder (Rev. ed.). Nova Iorque: Penguin Books.

Ruderman, MN, & Ohlott, PJ (2002). De pé na encruzilhada: Próximos passos para mulheres de alto desempenho. Jossey-Bass Inc., Publishers.

Morrison, AM, White, RP, e Van Velsor, E. e o Center for Creative Leadership (1992). Quebrando o teto de vidro: as mulheres podem alcançar o topo das maiores corporações da América? [Edição atualizada]. Perseus Publishing.

Parsons, NE (2017). Novas idéias para acabar com o teto de vidro: novas pesquisas e soluções para tornar o teto de vidro uma coisa do passado. Editores de voz do líder.

Lipman, J (2018). Isso é o que ela disse: o que os homens precisam saber (e as mulheres precisam dizer a eles) sobre trabalhar juntos. Editores Harpercollins.