Entre os resultados de pesquisa mais surpreendentes que eu li recentemente, é a descoberta de Cynthia Pury e Cooper Woodard (relatada pelo último em The Psychology of Courage ) que os executivos avaliam maior valor do que os primeiros atendentes, como policiais e bombeiros, e maiores mesmo do que os oficiais militares em treinamento. Está certo; os líderes empresariais relataram uma melhor capacidade de ação, mesmo diante do medo e da incerteza, do que qualquer outro grupo no estudo. Essa capacidade de tomar riscos medidos reflete as ambíguas forças econômicas, de mercado e culturais que formam o contexto em que os executivos devem tomar decisões diárias. Curiosamente, quando entreviste recentemente dezenas de gerentes, detentores de recordes mundiais, empresários e outras pessoas altamente corajosas, essa habilidade para executar bem foi muitas vezes atribuída a uma vontade de cometer erros. Mas essa tolerância de erros flui dentro da organização?
Brian Corekin, o fundador da Monster Fuses, um fornecedor de fusíveis industriais "necessidade-ele-agora", lembra um momento em que um funcionário de vendas tomou uma ordem, mas – surpreendentemente – esqueceu de registrar o nome ou informações de contato do cliente e, como um resultado, a ordem não pôde ser preenchida. "Nos custou alguns milhares de dólares", disse Corekin, "mas isso nos ajudou a saber que precisávamos de um procedimento formal para lidar com as perguntas dos clientes. Simplesmente pegar o telefone e anotar notas simplesmente não é bom o suficiente. "Essa é uma penalidade relativamente leve em comparação com o hit de 1,6 milhões de dólares que a Zappos.com levou em 2010 em relação a um erro de preços on-line. Na verdade, os erros são uma parte inevitável e inevitável do trabalho. Em ambos os casos, a liderança foi capaz de colocar os erros no contexto da aprendizagem.
Quando trabalho com executivos no desenvolvimento de um estilo de liderança corajosa, sou informado, em parte, por um estudo realizado pela psicóloga de Harvard, Ellen Langer, e relatado por Todd Kashdan em seu livro Curious . Trabalhando com um medo comum – falar em público – Langer encorajou as pessoas em uma de suas condições de estudo a cometer erros intencionais e incorporá-la em suas apresentações. Acontece que as pessoas nesta "condição de erro" se divertiram mais e seu discurso foi classificado como melhor por uma audiência. Isso sugere que simplesmente reconhecer a natureza inevitável dos erros pode não ser uma posição suficientemente radical … fizemos a necessidade de realmente abraçá-los!
Como os erros de aprovação se traduzem em boas práticas de recursos humanos? Jill Nelson, fundador da Ruby Receptionists, um serviço de recepção virtual em Portland, acredita que fazer erros deve ser uma preocupação primordial para os gerentes. "No Ruby", Nelson nos disse, "achamos que o medo de cometer erros, por vezes, inibe o verdadeiro potencial de nossos recepcionistas, então paramos de apontar todos os erros. Agora, mantemos um registro de todos os erros, revê-los regularmente e apenas abordá-los com a pessoa que os criou quando há uma tendência ou uma oportunidade de mudar a maneira como fazemos as coisas. "Como essa abordagem mais tolerante funciona para o Ruby? Eles foram recentemente nomeados o número dois de negócios de médio porte para trabalhar em Oregon e foram classificados entre as empresas em jejum em crescimento no estado quatro anos consecutivos. Nelson também reconhece que a capacidade de lidar com o risco e o erro ocasional também é a base de uma maior responsabilidade: "Os empregos mais bem pagos em Ruby não são necessariamente os mais extenuantes. Em vez disso, eles são as posições daqueles cujos erros podem causar mais danos. Estar confortável com o risco de cometer um erro é essencial para posições de alta responsabilidade ".
O consultor de gestão britânico Nicky Garcea, do Centro de Psicologia Positiva Positiva, faz a importante distinção entre erros de altas e baixas. "Na minha experiência", diz Garcea, "os líderes que trabalham em" alto risco "e" ambientes de segurança ", como defesa ou engenharia, podem ver erros gravemente. Isto é particularmente se o erro se relaciona com problemas de segurança ou segurança. "Entre as indústrias mais atingidas por uma cultura de perfeccionismo é a medicina. Mesmo aqui, no entanto, pequenos erros podem não ser tão ruins quanto podem aparecer. O doutor Walter Buhl, do Northwest Primary Care Group, no Oregon, diz que grandes erros com diagnóstico ou tratamento são motivo de preocupação. "Mesmo assim", de acordo com Buhl, "não devemos pensar automaticamente em erros como sendo ruins. O laboratório aqui recentemente correu o painel de sangue errado e acabou por ser muito afortunado porque os resultados voltaram positivos e conseguimos tratar o paciente por algo que de outra forma teríamos perdido ".
Pode ser que as organizações que abraçam a mentalidade de erro tenham uma vantagem competitiva. Nicky Garcea novamente: "Há uma visão entre os líderes nesses setores, o que sugere que os funcionários preparados para empurrar os limites e às vezes cometer um erro são mais criativos do que aqueles que não o fazem. Em uma das minhas empresas de software clientes, observei líderes de engenheiros de software incentivando ativamente o compartilhamento de erros. Nessa organização, os funcionários que cometeram um erro tiveram de trazer "bolos de erro" no dia seguinte para marcar seu erro e compartilhar sua aprendizagem com seus colegas. Criticamente, os líderes que incentivam a partilha e a aprendizagem de erros, tendem a estar empenhados em construir uma organização de aprendizagem ".
Independentemente da indústria específica, parece que existe uma tendência atual em relação ao recrutamento de funcionários que demonstram agilidade de aprendizado, e isso inclui a tolerância ao risco, a capacidade de adotar os efeitos paralisantes do perfeccionismo e a capacidade de se recuperar de erros de pequena participação . As pessoas com alta agilidade de aprendizagem naturalmente acreditam que a aprendizagem que segue erros pode realmente ajudá-los e suas equipes. A pesquisa preliminar e os sucessos de organizações tolerantes a erros parecem suportar isso.
