Era um dia nevado frio no inverno de 1982. Me levou 3 horas para dirigir 15 milhas para casa do trabalho. Lembro-me de ouvir a notícia no rádio, e lembro-me de dirigir a ponte no dia seguinte e ver o site estranho da seção de cauda do avião Air 90 da Flórida que sai do Potomac congelado. O gelo causou que os indicadores de velocidade no cockpit leiam muito alto, levando o capitão a aplicar muito pouca energia à medida que o avião saiu.
Esta foi a conversa do cockpit:
Primeiro oficial: Ah, isso não está certo.
Capitão: sim, é, há 80 [referentes à velocidade].
Primeiro oficial: Nah, eu não acho que está certo. Ah, talvez seja.
Capitão: cento e vinte.
Primeiro oficial: não sei.
Não estava certo, e o primeiro oficial sofocou o feedback, levando à parada do avião e a uma ponte do rio Potomac, matando quase todas as pessoas a bordo e algumas pessoas na ponte. Antes deste acidente, o National Transportation Safety Board identificou o fracasso de outro capitão em aceitar a contribuição dos membros da tripulação júnior (uma característica às vezes referida como "Material errado") e a falta de assertividade do engenheiro de vôo como fatores causais em uma United Airlines crash em 1978. Pesquisas adicionais identificaram os aspectos de erro humano da maioria dos acidentes aéreos como falhas nas comunicações interpessoais, na tomada de decisões e na liderança. Desde a década de 1980, a indústria aérea implementou programas de treinamento de Gerenciamento de Recursos de Tripulação para resolver esta questão e mudar a cultura do cockpit e os padrões de comunicação para que o feedback flua efetivamente.
A falta de feedback é perigosa em qualquer ocupação, mas muitas organizações não abordaram a importância vital do feedback. Em casos de violência no local de trabalho, vimos que os funcionários às vezes têm informações sobre uma pessoa potencialmente violenta que não passam até que seja tarde demais. Nos tiroteios do ensino médio, é comum que outros alunos saibam que um ataque ocorrerá e não alertará um adulto. Embora a falta de feedback provavelmente não leve à morte em seu local de trabalho, isso pode levar à perda de um empregado ou cliente valioso, ou resultar em erros ou produtividade reduzida. Ao analisar os resultados das entrevistas de saída em muitas organizações, eu ouço uma e outra vez, os funcionários dizem, "o motivo que eu estou deixando é porque eu não obtive feedback e desenvolvimento suficientes do meu chefe" ou "meu chefe não" escute-me ".
O feedback requer uma cultura de confiança subjacente, onde pode crescer e prosperar. Para que uma pessoa lhe dê um feedback honesto, eles precisam confiar que você vai ouvi-los e não retaliar se você não concordar com sua contribuição, especialmente se você é o chefe deles. Para realmente ouvir os comentários de outra pessoa, é preciso confiar em que a pessoa que lhes dá feedback tenha seu melhor interesse no coração e que sua motivação seja útil. Onde há um alto nível de medo e baixa confiança, o feedback não ocorrerá.
À medida que os líderes sobem na carreira, ficam mais isolados do feedback e podem se tornar semelhantes aos pilotos mencionados anteriormente. Naquela altitude de carreira, quando os líderes deixam de ouvir comentários, ou as pessoas têm medo de dar feedback, suas carreiras ou suas empresas podem quebrar e queimar.
O que a organização faz para criar uma cultura de confiança onde o feedback pode ocorrer como um processo valorizado para a melhoria contínua – individualmente e para a organização? As pessoas com quem você trabalha se sentem confortáveis dando feedback?
