A complexidade parece aumentar a cada ano. No entanto, a liderança é construída com princípios simples e intemporais. Estrutura sua liderança em torno da tensão dinâmica inerente à Equação de Contabilidade Básica: Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido. O restante deste ensaio descreve a implicação deste quadro simples para recrutamento, conversações e oportunidades de avaliação.
No início da década de 1970, Arthur FF Snyder, ex-vice-presidente do American Trust de Boston, tornou-se uma lenda porque estava disposto a emprestar dinheiro a uma nova empresa de tecnologia chamada Prime Computer Company. Outros banqueiros viram risco na Prime Computer. Snyder viu a oportunidade. Quando perguntou a sua filosofia por trás de uma aventura arriscada que assustou outros banqueiros, Snyder tirou uma folha de papel e escreveu:
Ativos = Passivos Plus Owners Equity
Snyder disse que essas duas palavras eram mais do que os blocos de construção fundamentais da equação básica de contabilidade. Também foi uma declaração sobre a natureza humana.
Algumas pessoas gravitam para o aprimoramento de ativos como forma de fornecer valor às organizações. Tais pessoas muitas vezes vêem o mundo cheio de oportunidades. Sua fraqueza é que eles estão propensos a se apaixonar por suas avaliações excessivamente otimistas. Em termos das Dimensões da Grande Personalidade, tais pessoas seriam altas em Abertura e Extraversão.
Mas a redução do passivo também é um valor crítico em qualquer empresa. As pessoas que gravitam em direção a este lado tendem a ver o mundo cheio de ameaças. A sua fraqueza é que eles são tom sordos para valorizar, perder visão e colocar muito peso na ameaça. Usando o Big Five, essas pessoas têm baixa abertura, alta em estabilidade e baixa extraversão.
A filosofia da Snyder sobre a tomada de decisões de crédito foi usar os dois conceitos de Melhoramento de Ativos e Redução de Responsabilidades como um quadro para analisar a estrutura e o poder financeiro. No Prime Computer, Snyder viu um CFO forte e um forte Conselho Jurídico Chefe monitorando o lado do passivo. Ele viu fortes VPs de Vendas e Marketing como campeões do lado do aprimoramento de ativos.
Ele viu o CEO como definindo seu papel como o árbitro final entre duas forças poderosas e conflitantes. Snyder gostou do que viu.
Ativos = Passivo Plus O Patrimônio Líder é a Equação de Contabilidade Básica
A equação de contabilidade básica da redução de responsabilidade de equilíbrio de ativos é um princípio que valoriza a tensão dinâmica entre valores positivos concorrentes.
Para os candidatos a emprego e os investidores, sugere que as melhores empresas contatarão cada lado com defensores fortes. Você quer ouvir palavras como "respeito" e "poderoso" quando usado para descrever o vice-presidente de vendas, VP Finance e VP Legal. Você NÃO quer ouvir palavras como "pessoa legal" ou "bem gostado …".
Sim, eu sei que essa estrutura parece simplista. Abaixo estão algumas implicações para as organizações:
"Estamos todos alinhados".
Nosso modelo simples de liderança diz que o conflito é natural e positivo. Mas você ouve a palavra "alinhamento" nos dias de hoje. Isso significa que todo funcionário deve entender a estratégia corporativa e fazer contribuições para isso. Neste modelo de alinhamento, o conflito é uma falha. Lehman Brothers era uma empresa clássica de alinhamento. Ele foi alinhado para aumentar os ativos e vencer o Goldman Sachs:
Richard Fuld não se viu como o árbitro imparcial entre duas forças poderosas. Ele foi o Chief Asset Enhancement Officer auxiliado por uma agressiva função de vendas / marketing. A equipe de redução de passivos tem igualdade de estatura e competência? Em 16 de maio de 2008, o vice-presidente Matthew Lee escreveu uma carta ao CFO e ao Chief Risk Officer queixam-se de uma conduta "ilegal e não ética" em violação do Código de Ética da empresa em relação ao seu mandato declarado de "completo, justo, oportuno, preciso, e compreensível "divulgação de informações financeiras. Este veterano de 14 anos da Lehman queixou-se de que "certos funcionários de auditoria interna de nível superior não possuem a experiência profissional para exercer as funções de auditoria que lhes são confiadas para gerenciar." (New York Times, 2010).
Um exemplo menos dramático, mas comum, da falácia do alinhamento é quando uma empresa dominada pela família possui a diretoria da empresa ou o Conselho de Assessores com "colegas de fora", que são colegas de colegas, amigos do clube de golfe e advogados corporativos. Eu prevejo que os membros da Diretoria descreverão as reuniões como "colegiais e francas". Mas "frank" significa que os assuntos irão variar da gama de A para C em vez de A para Z.
Em outras palavras, o conflito é saudável. Deve procurá-lo na sala do conselho. Mas canalize o conflito através da aparência da Equação de Contabilidade Básica.
"Pense como um parceiro de negócios"
A função de recursos humanos é uma das áreas que podem contribuir para o aprimoramento de ativos e para redução de passivos. Muitas vezes ouço meus colegas em recursos humanos exaltar subordinados para "pensar como parceiros de negócios" e tratar os gerentes de linha como "clientes".
isso é uma boa ideia?
É uma boa idéia se isso significa dar a esse cliente sua perspectiva única.
É uma idéia disfuncional se você vê o conflito como perigoso. A RH não está no "negócio de clientes felizes". Tem uma voz única na mesa de tomada de decisão. Às vezes, o cliente nem sempre está certo.
O RH deve ter uma voz única, poderosa, respeitada e distinta. O modelo que uso é o papel do conselheiro Troi no time do Comandante Picard em "Star Trek Next Generation". Mas, ao se concentrar no "alinhamento" e "pensar como um parceiro de negócios", muitos profissionais de RH se recusam a bloquear chifres com líderes poderosos. O resultado é que o RH se torna os pares funcionais dos Controladores. Ambos reportam o diretor financeiro. E ambos se concentram na redução de passivos.
"Seja mais estratégico"
Este conselho de desenvolvimento às vezes é dado aos executivos de alto potencial como uma sugestão "positiva" para melhoria. Contar com um executivo que o executivo não consegue pensar "estrategicamente" pode ser percebido como insultante. Como disse um dos nossos clientes executivos, "pago para pensar tácticamente. Eu sou recompensado por agir de forma tática. E depois me dizem que não penso estrategicamente! Você me pagou para pensar assim e então você me culpa por pensar assim! "
Uma maneira mais precisa de obter o mesmo problema de desenvolvimento é dizer aos executivos que dominaram ser defensores do aprimoramento de ativos ou da redução de passivos. Parabéns! Agora, se eles aspiram a posições mais altas, eles também devem demonstrar a capacidade de olhar para o mesmo problema de ambas as perspectivas, ao mesmo tempo.
Recomendamos a seguinte receita com nossos clientes treinadores: "primeiro defina o problema do lado do aprimoramento de ativos. E, em seguida, defina o problema do lado da redução de responsabilidade. Faça o caso para ambos os lados. E, em seguida, indique sua posição depois de provar que você pode olhar para um problema de dois lados.
Também contamos aos nossos clientes treinadores: se você não consegue ver o valor da questão no outro lado da Equação de Contabilidade básica, talvez você não compreenda completamente a questão ".
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REFERÊNCIAS
New York Times. "A carta de Lehman Whistle Blower Matthew Lee. http://dealbook.blogs.nytimes.com/2010/03/19/the-letter-by-lehman-whistle-blower-matthew-lee/
