As organizações estão em uma encruzilhada em seu desafio para desenvolver trabalhadores comprometidos, mas não há executivos suficientes estão tomando conhecimento. Ou se o fizerem, eles podem não estar lidando com as causas mais graves. E parte desse problema é o conceito de lealdade.
Havia um dia no local de trabalho quando uma pessoa conseguiria um emprego e faria com ele durante toda a vida profissional. O American Bureau of Labor Statistics informou em 2010, que a pessoa média nascida nos últimos anos do baby boom detém ou irá realizar 11 empregos de 18 a 44 anos. Hoje, as pessoas em seus 20 anos mudam de emprego uma média de cada 2 anos. Os empregadores estão frustrados com a falta de lealdade dos funcionários. Ao mesmo tempo, muitos funcionários não estão satisfeitos com o trabalho, porque não tem significado para eles. Eles perguntam: "O que eu sou leal?"
De acordo com o Centro de Política de Trabalho e Vida, a proporção de funcionários que professam lealdade aos seus empregadores caiu de 95% para 39% de junho de 2007 para dezembro de 2008. O estudo também descobriu que o número de funcionários que confiam em seus empregadores caiu de 79% para 22% ao longo do mesmo período. Uma pesquisa da DDI, uma consultoria americana, descobriu que mais de 50% de todos os funcionários eram "estagnadores" – empregados com pouco trabalho interessante e pouca esperança de promoção – e metade dessas pessoas planejava procurar novo trabalho uma vez que a economia melhora.
De acordo com um estudo da Deloitte, "Talent Edge 2020: construir a Recuperação em conjunto – o que o talento espera e como os líderes estão respondendo", uma economia mais forte pode estar alimentando uma crescente preocupação entre os empregadores sobre a retenção dos melhores talentos. Com a melhoria da economia, quase 65% dos funcionários pesquisados estão testando ativamente o trabalho marcado. "Estamos vivendo em um mundo onde cada geração na força de trabalho tem objetivos, expectativas e desejos muito diferentes", disse Jeff Schwartz, diretor da Deloitte Consulting e líder dos Serviços de Talentos dos EUA. "À medida que os funcionários olham os sinais de saída após uma dura recessão, os empregadores precisam adaptar e direcionar suas estratégias de talento para satisfazer cada grupo de funcionários de baby boomers para milenarismo".
Algumas outras conclusões principais do relatório incluem:
Lynda Gratton, um especialista no local de trabalho proclamado em um artigo no Financial Times, que a lealdade dos funcionários foi "matada por redução de contratos, terceirização, automação e múltiplas carreiras". Gratton argumenta que "a lealdade é sobre o futuro – a confiança é sobre o presente ".
No mundo do trabalho onde os funcionários eram trabalhadores de toda a vida, e os empregadores cuidavam deles, esse conceito de lealdade fazia sentido. No entanto, o mundo do trabalho de hoje é muito diferente: o emprego vitalício não existe, e os empregadores, incluindo os governos, renunciaram às suas promessas. O conceito tradicional de lealdade implica lealdade a alguém ou a algo mesmo se contradizer os interesses pessoais. Na configuração do local de trabalho, este conceito foi visto como a expectativa de um empregador de que um funcionário seria eventualmente recompensado por esse tipo de fidelidade.
Em seu livro notável, A Brand Callled You , o guru da administração Tom Peters argumenta que a lealdade não é uma lealdade cega à empresa. Em vez disso, é lealdade aos colegas de um empregado, à equipe, ao projeto e a si mesmos. Diane Arthur, autora do Manual de Recrutamento e Retenção de Empregados , diz que os empregadores devem se preocupar mais com a lealdade do que obtê-lo. Em um artigo do Harvard Business Review's Working Knowledge (setembro de 2005), Lauren Keller Johnson explica como a morte do contrato de trabalho por vida alterou o conceito de fidelidade.
Tammy Erickson, um blogueiro de Harvard Business Review, acredita que o antigo sistema de serviço leal em troca de segurança está morto:
"Como os líderes podem criar uma atmosfera de confiança na organização? Minha resposta superficial: esquece-se disso, ou pelo menos, esqueça de restaurar a confiança conforme você entendeu anteriormente. A confiança nas corporações foi tradicionalmente construída dessa maneira: o indivíduo era leal. A instituição protegeu e cuidou do indivíduo. Os funcionários professaram não ter prioridades fora de sua instituição específica. E a corporação prometeu oportunidades de longo prazo e recompensas aprimoradas para aqueles que ficaram. Na verdade, estivemos espiando um lado desse relacionamento há décadas … É hora de reconhecer que a velha equação … se foi. Não voltará. Não pode ser restaurado, e, francamente, isso provavelmente é apropriado, dada a natureza do trabalho hoje. Aqui está a equação que acredito que será a base da confiança entre as empresas e os trabalhadores há décadas: a organização proporcionará um trabalho interessante e desafiador. O indivíduo investirá esforço discricionário na tarefa e produzirá resultados relevantes. Quando um ou ambos os lados desta equação não são mais possíveis, a relação acabará. "
A lealdade tem sido frequentemente associada à segurança do emprego, que agora é uma coisa do passado. Bill Taylor, co-fundador da revista de negócios, Fast Company e co-autor do livro, "Mavericks at Work", diz: "as organizações não são uma fonte de segurança, mas são uma fonte de identificação". A lealdade que ele argumenta será um resultado de uma pessoa que se identifica com os valores e práticas da empresa. "O fio comum da lealdade moderna é ser leal a algo maior que o seu. Taylor diz: "As pessoas fazem seu melhor trabalho quando se identificam como parte de uma equipe ou projeto".
Então, qual é a causa raiz? Começa com os próprios executivos. Frederick Reichheld, autor das Regras de Lealdade! argumenta que a lealdade ainda é o combustível que impulsiona o sucesso financeiro – mesmo, e talvez especialmente, na economia volátil e de alta velocidade de hoje -, mas que a maioria das organizações está em vazio. Por quê? Como os líderes muitas vezes confundem os lucros com o propósito, levando o caminho baixo a ganhos de curto prazo em detrimento dos funcionários, clientes e, finalmente, dos investidores. Em um ambiente de negócios que prospera em redes de relações mutuamente benéficas, Reichheld diz, é a capacidade de construir fortes laços de lealdade – e não lucros a curto prazo – que se tornou o "teste ácido" da liderança.
O local de trabalho mudou. O antigo contrato social é uma lembrança distante. As organizações devem saber que suas necessidades e as necessidades de seus funcionários estão inter-relacionadas. Em nossa economia global moderna, não são os ativos de capital que determinarão o sucesso de uma organização, mas sim a intensidade de motivação de seus funcionários para mudar e melhorar continuamente para atender ou definir o próximo padrão. Os funcionários envolvidos emocionalmente com a organização são muito mais produtivos do que aqueles que são emocionalmente retirados.
As organizações devem considerar os funcionários como um ativo em vez de uma despesa. Eles devem proporcionar aos funcionários uma oportunidade de crescer em valor para a organização, reconhecer a importância das necessidades pessoais dos funcionários, ajudá-los a equilibrar o trabalho e a família e se concentrar em satisfazer o cliente ou o cliente. Nas organizações progressistas, um novo tipo de relacionamento, fundamentado na confiança e no respeito mútuos, está emergindo. Este novo contrato social é desenvolvido a partir de expectativas realistas de ambos os lados. O paternalismo está mudando para parcerias. Os empregados esperam ser tratados de forma justa, deliberar profissionalmente e ter um trabalho significativo e desafiador. Em contrapartida, os funcionários devem a organização sua vontade de participar do crescimento do negócio, desenvolvimento ideal, atendimento ao cliente e transformação organizacional.
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