Para ajudar as pessoas a tomar melhores decisões, temos nove caminhos a seguir – podemos pensar nisso como alavancas que podemos usar para ganhar impacto. Essas alavancas são formas de melhorar o desempenho cognitivo – não apenas a tomada de decisões, mas também julgamentos, sensação, planejamento e até coordenação.
Primeira alavanca: clarificando os objetivos. Podemos melhorar o desempenho ao clarificar os objetivos. Heath e Heath descrevem o conceito SMART, metas específicas, mensuráveis, acionáveis, relevantes e oportunas. Klein descreveu um método de Gerenciamento por descoberta para ajudar as pessoas a adaptar seus objetivos quando trabalham em problemas perversos. A qualidade da decisão melhorará com metas mais claras ou mais adaptadas às circunstâncias,
Segunda alavanca: estruturando a decisão. Podemos encontrar melhores maneiras de estruturar as escolhas que enfrentamos. Thaler e Sunstein descreveram várias maneiras de fazer isso: definir os padrões (por exemplo, pedir às pessoas que rejeitem ser um doador de órgãos em vez de perguntar se eles estavam dispostos a doar um órgão se eles morrerem em um acidente de carro); estabelecendo âncoras (influenciando as estimativas das pessoas, fornecendo âncoras mais precisas para que elas se ajustem), minimizando a perda para que você não se deparar com a aversão a perdas (por exemplo, retirar investimentos de aposentadoria de aumentos salariais futuros, em vez de saldo atual); reduzindo as opções (porque as pessoas ficam frustradas quando pediu para escolher entre muitas opções). Heath e Heath sugeriram outros métodos aqui. Um deles é o uso de custos afundados, dando crédito às pessoas para o cumprimento parcial de uma tarefa, mesmo antes de começarem. Dweck mostrou o efeito de estimular a identidade que uma pessoa adota, incentivando os alunos a se considerarem trabalhadores difíceis em vez de pessoas que sempre aceem, usando um modelo mental de um cérebro como um músculo em vez de um dispositivo com capacidade fixa) . Nesse sentido, Heath e Heath falam sobre a reestruturação da identidade de uma pessoa, abordando três questões: quem sou eu? Que tipo de situação é essa? O que alguém como eu faria nessa situação? Por exemplo, os proprietários podem ser feitos para agir de maneira mais cívica, ajudando-os a comparar-se com vizinhos mais cívicos. Isso ajuda a mudar sua posição padrão.
Terceira alavanca: Treinamento. Princípios de treinamento efetivo são bem estabelecidos. No entanto, o treinamento é uma das alavancas mais dispendiosas para usar. E na maioria das situações, as pessoas não têm tempo para treinar. Então, podemos querer recorrer a outros métodos, como o aprendizado no local de trabalho (Fadde e Klein), nos quais as pessoas podem usar suas experiências de trabalho para aumentar suas habilidades. Quanto maior o nível de habilidade, melhor será o desempenho da decisão.
Quarta alavanca: listas de verificação. Em muitas situações, as ajudas de trabalho, como listas de verificação, podem aumentar ou substituir o treinamento. As listas de verificação são particularmente valiosas para tarefas processuais, como decolar em um avião, que são facilmente interrompidas em configurações que são preenchidas com interrupções. A Gawande descreveu as diferentes maneiras pelas quais as listas de verificação podem melhorar o desempenho. No entanto, as listas de verificação tornam-se menos úteis quando a situação é mais complexa e ambígua.
Quinto nível: Incentivos. As pessoas devem trabalhar mais para tomar melhores decisões se receberem os incentivos certos. O tratamento VIP é estabelecer incentivos visíveis, imediatos e pessoais. Os incentivos são uma das alavancas mais populares, mas são surpreendentemente ineficazes na maioria das situações porque é tão difícil vincular ações a resultados. E se oferecemos incentivos muito simples, corremos o risco de os trabalhadores cortar os cantos para que eles possam alcançar o objetivo, mesmo que isso signifique um desempenho degradante em geral.
Sexta alavanca: Usando engenharia comportamental. A qualidade da decisão deve melhorar se projetarmos as opções de forma mais inteligente, prevenindo erros ao invés de configurar regras e restrições. Considere a maneira como o equipamento da madeira é projetado com salvaguardas internas para que as pessoas não possam perder os dedos. O design pensativo funciona melhor do que publicar avisos sobre os perigos das serras elétricas. É mais eficaz mover objetos de valor fora do alcance do que dizer um "Não" de um ano, quando ele se aproxima de algo que queremos proteger.
Sétima alavanca: escolhendo as pessoas certas. Esta é talvez a alavanca mais poderosa, mas é a menos compreendida e a mais mal aplicada. Se pudermos encontrar maneiras de selecionar trabalhadores talentosos, não teremos que nos preocupar com treinamentos, incentivos, metas clarificadoras, e assim por diante.
Oitavo nível: usando a tecnologia da informação. As pessoas vão fazer melhor se tiverem acesso às informações de que precisam, mas a tecnologia deve ser compatível com a forma como tomam decisões. Militello e colegas descreveram os princípios da engenharia de sistemas cognitivos.
Novena alavanca: projetando melhores organizações. Todas as outras oito alavancas dependerão da organização e da forma como ele estabelece barreiras para uma boa tomada de decisões ou facilita-a. As organizações disfuncionais muitas vezes enfatizam o desempenho livre de erros e a rígida adesão aos padrões, mesmo que essas práticas tornem mais difícil para os trabalhadores desenvolver conhecimentos. Ou uma organização disfuncional pode fornecer tão pouca orientação para que os trabalhadores estejam confusos e tenham problemas para fazer algum progresso. As organizações disfuncionais podem ter papéis rígidos e funções que impedem a adaptação.
Não precisamos estar presos por hábitos de usar apenas uma alavanca, como treinamento ou incentivos. Em vez disso, podemos ser mais adaptáveis, mudando para diferentes alavancas e misturas de várias alavancas.
