Construir o relacionamento ou começar para o negócio?

Fonte: Pixabay: Mikegi

Xavier Frei queria entrar no negócio. Um gerente de Zurique com 10 anos de experiência trabalhando na Alemanha e na Suíça, Xavier acabou de chegar há poucos dias em Monterrey, no México, em uma pequena empresa farmacêutica que recentemente foi adquirida pela empresa Xavier, uma grande empresa farmacêutica européia. O novo papel de Xavier, pelo menos para o próximo ano, foi liderar uma equipe de desenvolvimento de produtos em Monterrey.

Excited sobre o novo papel e ansioso para obter resultados rápidos para impressionar seu próprio gerente, Xavier queria entrar no chão correndo. Ele organizou uma reunião de sua equipe e estabeleceu responsabilidades. Ele detalhou muito claramente as tarefas que as pessoas deveriam realizar, bem como as datas em que certos produtos foram devidos. Xavier também explicou à equipe a urgência que sua empresa sentia pela concorrência européia e como seu ritmo de trabalho provavelmente seria mais rápido do que nunca antes naquela empresa em particular.

Xavier fez tudo o que pôde para criar condições de trabalho eficientes e ótimas, mas por algum motivo não parecia estar funcionando. Embora ninguém se queixasse, não parecia que sua equipe respeitava ou confiava nele. Xavier notou como as pessoas no escritório seriam tão amigáveis ​​e conviventes umas com as outras, mas quando o viam se aproximando, elas se espalhariam. Xavier tinha sido um engenheiro tão eficaz na Europa, mas claramente havia algo diferente aqui. Como ele poderia mudar as coisas?

Um erro-chave que o Xavier fez foi fazer uma abordagem excessivamente "comercial" com seus colegas mexicanos. No México, os relacionamentos são importantes. É fundamental que um chefe mostre que ele conhece e se preocupa com as vidas pessoais e as famílias de seus subordinados. O negócio é, é claro, também importante no México, mas a forma como um chefe motiva os trabalhadores não é completamente "profissional". Um gerente inteligente deve integrar o técnico e o pessoal para motivar sua equipe.

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Os líderes globais muitas vezes podem lutar quando tentam encontrar o equilíbrio certo entre construir relacionamentos e fazer negócios. Esse processo geralmente é mais fácil na cultura nativa de alguém, porque a maioria das pessoas reconhece intuitivamente o equilíbrio relativo que cada uma dessas qualidades geralmente possui no coquetel cultural de um país individual. No México, é fundamental desenvolver uma grande quantidade de tempo e esforço para se conhecer e construir relacionamentos antes de se concentrar no trabalho, enquanto que na Alemanha, é perfeitamente aceitável cortar a perseguição muito mais cedo para entrar no negócio. Mas o que acontece quando se trabalha em culturas, especialmente quando você está gerenciando uma equipe de pessoas de origens culturais variadas? Como você consegue um equilíbrio entre socializar e executar?

A primeira dica como líder é reconhecer e ler seu contexto. Você está trabalhando em uma cultura orientada para o relacionamento? Uma tarefa orientada para um? Ou uma combinação de ambos? Como ilustra o exemplo original, a cultura nacional desempenha claramente um papel importante a este respeito. O México é um exemplo de uma cultura orientada para o relacionamento. Da mesma forma, a China, onde construir relacionamentos profundos e pessoais é um precursor para desenvolver confiança e legitimidade. No entanto, um erro que as pessoas costumam fazer ao cruzar as culturas é assumir que a cultura nacional é a única dimensão da cultura a considerar. É igualmente importante reconhecer a cultura da região em que você está operando, bem como a indústria e a própria empresa. Mesmo na China e no México, por exemplo, existem algumas empresas com culturas organizacionais muito diferentes do que a norma do país. Compreender essas nuances é fundamental como líder ou gerente para calibrar seu próprio equilíbrio ideal de construção de relacionamento e orientação de tarefas.

Além disso, assim como a compreensão da cultura é fundamental para alcançar esse equilíbrio ótimo, também está lendo os antecedentes das pessoas individuais com as quais você está envolvido. No caso de Xavier Frei, seus funcionários eram locais da região em que ele estava operando. Neste caso, ele precisava adaptar um tipo de estratégia "quando em Roma" e se adaptar a esse contexto particular. Mas e se seus funcionários passem a ser atípicos para o contexto cultural nacional? Ou você tem uma mistura de funcionários de vários países com um conjunto variado de origens? Neste caso, você tem mais margem de manobra para desenvolver seu próprio conjunto de expectativas para equilibrar e integrar a construção de relacionamentos e a orientação de tarefas. Claro, você ainda precisará prestar atenção à cultura da sua empresa em particular – o que muitas vezes tem uma resposta tácita, mas bastante clara para a questão de como misturar a normalização e a execução.

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Finalmente, como líder, você tem o poder de criar uma cultura dentro de sua equipe, então faça isso de forma pensativa e proposital. Qual é a combinação certa ou mistura ou fusão entre tarefa e construção de relacionamento que funciona para você e sua equipe no contexto particular em que você está? Como isso pode mudar ao longo do tempo à medida que sua equipe avança através de várias etapas de seu trabalho? Não há uma única resposta para essas perguntas ou receita que funciona em todas as situações, mas, ao fazer essas questões críticas, você estará no seu caminho para criar uma cultura que funcione para você e sua equipe em sua configuração local.

Andy Molinsky é o autor de Reach e Global Dexterity. Visite aqui para receber meu guia gratuito para 10 códigos culturais de todo o mundo e aqui para minhas melhores dicas para sair da sua zona de conforto no trabalho.