Em um blog anterior, mapeamos a "Jornada" que alguns Diretores de Recursos Humanos levaram de ser chefe de uma função de negócios para também serem os parceiros comerciais de seu CEO. (Stybel Peabody, 2017).
Um problema com nossa pesquisa foi que 100% dos CEOs entrevistados eram do sexo masculino e 70% dos Diretores de RH eram do sexo feminino. Poderia o sexo do Chefe confundir os resultados?
Neste projeto de pesquisa, ampliamos nosso banco de dados para incluir os Diretores Jurídicos (Conselhos Gerais). E 70% desse grupo eram do sexo masculino.
Não encontramos diferença no tema. O sexo do chefe não era um problema.
Este artigo, portanto, levanta e expande as idéias da peça anterior, mais torna os resultados mais apropriados para outros chefes de funções além dos Diretores Jurídicos e Diretores de Recursos Humanos.
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Como as funções dos chefes de negócios fazem a "Jornada" também ser percebida como assessores empresariais valiosos para seus CEOs?
Enquanto o leitor-alvo é qualquer chefe de função de negócios, decidimos focar as lições aprendidas focando em duas funções de negócios: recursos legais e humanos.
Existem determinadas funções de negócios que são frequentemente percebidas pelos CEOs como principalmente centros de custo. Eles são muitas vezes percebidos como os lugares onde boas idéias vão morrer. Dois importantes são Recursos Humanos e Jurídicos. Os chefes dessas funções muitas vezes se queixam de que suas opiniões são solicitadas somente quando necessário. O conselho é aceito apenas de má vontade.
Mas uma minoria de chefes de funções consegue também ser percebida pelos seus CEOs como avaliadores de negócios de valor. O processo de fazer essa transformação percebida é chamado de "Jornada".
Existe um mapa roteiro Journey que poderia ser usado por outros?
Nós acreditamos que existe.
Procedimento de pesquisa
Os dois autores mais o parceiro de Atlanta, Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com), identificaram os CEOs que consideravam seus CHROs ou GCs como "assessores comerciais de valor" em uma escala Likert de 10 pontos variando de 0 (nunca) a 10 (sempre). Se o CEO classificou uma dessas duas funções, cabeçalho 8 ou superior, elas foram incluídas na pesquisa. Nós também entrevistámos o Chefe selecionado. Houve 13 pares de entrevistas e mais cinco entrevistas adicionais de Chiefs que tinham reputação como assessores de negócios valorizados, mas seus CEOs não estavam mais disponíveis para serem entrevistados.
As perguntas do CEO foram:
1. Quando você sabia que o seu Chefe tinha atravessado a linha de ser percebido por você como chefe da função para ser também percebido como um assessor comercial valioso?
2. Quais são as suas características que permitiram que isso acontecesse?
3. Quais são as características da experiência comercial do Chefe que permitiu que isso acontecesse?
4. Que tal as características pessoais do chefe que permitiram que isso acontecesse?
5. Quais são as características do setor que permitiram que isso acontecesse?
6. Quais são os relacionamentos de relatórios que permitiram que isso acontecesse, por exemplo, o CHRO informou diretamente ao CEO versus o relatório para um CAO ou CFO?
7. Existem outros CEOs que possam estar interessados em participar desta pesquisa confidencial que será transformada em um artigo para publicação?
8. Quais perguntas eu não pedi que eu deveria ter perguntado?
As perguntas do GC / CHRO foram:
1. Quando você sabia que você havia atravessado a linha de ser percebido pelo seu CEO como chefe da função para ser também percebido como um assessor de negócios de valor?
2. Quais são as características do CEO que permitiram que isso acontecesse?
3. Quais são as características da sua experiência comercial que permitiram que isso acontecesse?
4. Quais são suas características pessoais que permitiram que isso acontecesse?
5. Quais são as características do setor que permitiram que isso acontecesse?
6. Quais são os relacionamentos de relatórios que permitiram que isso acontecesse, por exemplo, o GC / CHRO informou diretamente ao CEO versus o relatório para um CAO ou CFO?
7. Quais perguntas eu não pedi que eu deveria ter perguntado?
Nossas entrevistas descobriram temas importantes em torno da personalidade do CEO, espaço físico, como ajudar os CEOs recém-contratados / recém-promovidos e como desfocar as fronteiras.
Personalidade correspondente
Os fatores da Big Five Personalidade são uma estrutura bem pesquisada para entender a personalidade humana. (Barrick & Mount, 1991). Os cinco principais fatores da personalidade são:
Usando o Big Five como estrutura, observou-se que altos níveis de abertura para novas ideias eram críticos tanto para os CEOs quanto para os Chiefs. Se uma ou ambas as partes faltaram níveis elevados (8 ou mais em uma escala de 0-10 pontos) de Abertura, a Jornada nunca começará.
Abaixo está um conto do GC sobre trabalhar com o CEO:
"Estou ligado para não deixar um centavo na mesa de negociação. (O CEO) me separou e disse que a negociação não é um esporte sangrento. Ele queria que as pessoas com quem lidamos se afastassem com uma boa impressão de nossa empresa. O objetivo é abrir caminho para futuros trabalhos em conjunto e não obter o menor preço em cada transação. Trate todas as pessoas com decência e respeito. Se custa alguns dólares, então seja. Estamos no mercado há muito tempo. Estamos no negócio de produtos de consumo. Você não pode ficar quieto. Você deve manter as opções de relacionamento abertas porque você não sabe o que o futuro irá manter ".
"Eu encontrei-me redefinindo e meu papel como advogado.
"Enquanto eu olhava para trás, pensei que estava sendo diligente como advogado. Eu havia transformado o departamento jurídico no departamento de prevenção de vendas. Agora, seríamos chamados de "como podemos fazer isso dentro da lei" do departamento ".
Abaixo está uma filosofia de CEO:
"Uma das minhas filosofias de gestão é" Dar aos funcionários uma corda suficiente para se enforcar … ou transformá-la em cordas de escalada ". Eu gosto de desafiar os colegas em todos os níveis a viver de acordo com seu potencial e dar-lhes espaço, ferramentas tempo para estabelecer objetivos claros e grandes. Em caso de dúvida, confie. "
Ao descrever um CHRO confiável, este CEO disse:
"(O CHRO) entendeu que apenas porque algo tinha sido feito de certa maneira no passado, o que não significa necessariamente que deveria ser feito dessa maneira no futuro. Era abertura e habilidade para ouvir. "
Outro CEO disse isso:
"A característica número um que é importante para mim: curiosidade para aprender além da sua zona de conforto. Eu continuo dizendo ao meu time que espero que cada membro da equipe compreenda o que está acontecendo em todas as funções do negócio. (Meu GC) estava curioso para saber mais sobre o que está acontecendo na empresa.
"(Meu GC) tem sido um advogado, mas tomou o tempo para obter exposição a como fazemos coisas no gerenciamento do ciclo de vida e no serviço ao cliente".
Um GC disse isso do CEO:
"Todas as pessoas que relataram (o CEO) se encontrariam a maioria das segundas-feiras. Este foi o Comitê de Planejamento. Era claro que quando você estava naquela mesa, você deveria participar. Não seria uma boa forma de esperar a experiência do seu assunto.
(CEO) tinha sido CFO e VP Marketing. (O CEO) entendeu bem bem bem que o aumento das chaminés (funcionais) não ajudou a ver o negócio. Quando (o CEO) me ofereceu a oportunidade de administrar RH, bem como Legal, eu peguei isso mesmo que não fiz nenhum trabalho na função de RH ".
Um CHRO disse sobre o CEO:
"(O CEO) está profundamente interessado nas capacidades das pessoas e no seu desenvolvimento. (O CEO) valoriza diferentes perspectivas ".
Um conselheiro geral afirmou:
"Eu estava curioso sobre o serviço ao cliente e desenvolvimento de negócios. Eu não estava satisfeito em ser o advogado corporativo. Eu acho que o que fez a diferença foi que eu realmente estava curioso sobre o negócio ".
Um CHRO disse que o sucesso do relacionamento foi baseado na abertura do CEO:
"Foi a abertura e a capacidade de ouvir o CEO".
Outro conselheiro geral atribuiu sucesso à curiosidade:
"Eu nunca seria o advogado cauteloso e cauteloso. Eu estava curioso sobre o negócio. Fiquei curioso sobre o atendimento ao cliente e o desenvolvimento de negócios. Você deve conhecer as coisas legais. Mas isso deve ser assumido. Além disso, quão curioso você é sobre o negócio? Quão aberto você deseja aprender coisas fora da lei? "
Implicações:
Se você é um candidato a emprego, considere fazer esta questão dos CEOs atuais e anteriores relatórios diretos:
"Em uma escala de 0-10, quão aberto a novas idéias é esse indivíduo? 0 significa "não aberto" e 10 significa "muito aberto".
Faça os seguintes pressupostos na interpretação das pontuações.
Se a pontuação for 8-10, significa "abrir novas idéias".
Se a pontuação for 7, a pessoa é neutra.
Se a pontuação é 0-6, isso significa fechado.
Se você conversar com cinco ou mais pessoas e obtém 40% ou mais, dando as pontuações do CEO "fechado", leve isso como um aviso de que não haverá Jornada para você.
Lembre-se, os CEOs efetivos sabem como ser encantadores quando se adequam aos seus interesses. As entrevistas de trabalho são como as primeiras datas. Não aceite o que você ouve na entrevista. Verifique as referências e pergunte a questão de abertura.
Primeiras coisas primeiro: ajude os CEOs recém-contratados / recentemente promovidos
Por ser o Conselho de Diretor Onboarding Mentor.
Em seis casos, o CHRO ou o Conselho Geral era um titular. Todos os seis começaram o relacionamento, ajudando seu novo CEO contratado primeiro, ajudando o CEO a entender a dinâmica do Conselho de Administração.
Quando perguntado por que o CEO era tão positivo quanto ao Conselho Geral, a primeira declaração desse CEO era típica:
"(O GC) esteve lá há tanto tempo, (o GC) conhecia bem o Conselho. Ao me dar uma idéia dos prós e contras desse Conselho, (GC) me ajudou a evitar os erros iniciais. Eu diria que, durante os primeiros dois anos, (GC) me foi muito útil na compreensão da dinâmica do Conselho de Administração. (O GC) teve uma perspectiva histórica que me faltava ".
Implicações:
GCs e CHROs são chefes de funções que passam um tempo considerável com os membros da Diretoria no Comitê ou no nível completo da Diretoria. Isso proporciona uma perspectiva única para ajudar os CEOs recém-contratados. Afinal, os conselhos contratar e contratar CEOs. Um programa de bordo de bordo para CEOs recém-contratados será apreciado e é uma ótima maneira de começar o novo relacionamento.
Uma vez que um relacionamento começou a partir de uma perspectiva da Diretoria, o CEO verá o Chefe como um conselheiro valioso. Em dois casos, o CEO pediu ao CHRO que assistisse nas reuniões do Conselho de Administração para fornecer ao CEO uma segunda opinião sobre a dinâmica da Diretoria após a reunião.
Presença física e disponibilidade de acesso
Em um mundo que muitas vezes celebra o teletrabalho, uma dimensão crítica para as Jornadas de sucesso foi a presença física.
GCs e CHROs em nosso estudo geralmente tinham escritórios adjacentes ao escritório do CEO. E uma presença física próxima poderia fazer uma grande diferença:
"Meu escritório estava ao lado do escritório do CEO. Quando ele iria falar com outro vice-presidente ele passaria minha porta aberta. Eu sempre fiz um grande ponto em manter minha porta aberta. Às vezes, o CEO entraria, sentava-se e examinava o que ele estava planejando dizer. Ele me usaria para ensaiar suas idéias e obter feedback antes de fazer a viagem pelo corredor para outro vice-presidente. Eu acho que minha presença física fez a diferença ".
Um CHRO disse que a empresa possui um design de escritório aberto:
"Eu me sento ao lado do CRO. Anteriormente, o último chefe de RH estava com sua equipe na seção de RH. A HR ainda tem sua própria seção. Uma vez que cheguei, eu disse que queria mudar os arranjos. Meu escritório ao lado do CEO.
"Este arranjo torna mais fácil para o CEO ter conversas espontâneas comigo sobre uma série de questões de negócios e não apenas recursos humanos. Se eu estivesse sentado com minha equipe de RH, o CEO só viria falar sobre problemas de RH. "
Outra CHRO disse:
"Eu era o próximo escritório do [CEO]. [O CEO] apenas apareceria e apresentaria idéias de todos os tipos, sabendo que isso permaneceria confidencial. Quando nos mudamos para novos escritórios, nós o desenhamos da mesma maneira: meu escritório estava ao lado de [CEO]. "
Outro GC disse:
"Meu escritório estava no corredor. Uma caminhada de 30 segundos. Isso fez toda a diferença. Você é mais acessível quando fisicamente perto do CEO ".
Um CEO contou:
"Eu estava no escritório da esquina. O GC estava no escritório ao meu lado. Para chegar ao CFO e ao COO, eu passaria pelo escritório do GC e a porta [do CG] sempre estava aberta. [O GC] estava de volta para a janela e de frente para a porta. Ao passar pelo corredor, eu olharia para dentro e [o GC] sorriria. Seria natural que eu caminhasse e use [o GC] como uma placa de som antes de chegar ao CFO e ao COO ".
E aqui é como o GC lembra a mesma interação:
"No final do dia do trabalho, [o CEO e eu] geralmente eram os últimos. [O CEO] ficaria no meu escritório e conversaríamos sobre várias coisas que aconteceram durante o dia. [O CEO] ficaria confortável sentado no meu escritório falando sobre uma variedade de coisas ".
Implicações:
Quando o espaço de escritório está sendo projetado, não seja tímido sobre expressar um forte desejo de ter um escritório ao lado do CEO. Outros colegas podem argumentar por que eles deveriam ter um escritório ao lado do CEO. Lembre-se deste clichê ': "a engrenagem estridente é engranzada!"
Se a sua equipe funcional estiver em outro andar ou em outro prédio, você vai perder os eventos espontaneamente importantes "Deixe-me despertar uma idéia de você". Mantenha sua equipe no lugar. Mas estrutura seu calendário para que você esteja "espontaneamente" ocupando essa sala de conferências vazia perto do escritório do presidente. E mantenha a porta aberta quando você estiver na sala. Tente "espontaneamente" estar disponível no final do dia útil, quando outros deixaram.
Ter a sua função colegas perto de você pode ser conveniente, mas não necessariamente útil se o seu objetivo é tornar a Jornada do chefe de uma função de negócios para ser também o avaliado assessor empresarial do seu CEO.
Se você mora em outra cidade e está a teletrabalho, tem um problema. Na melhor das hipóteses, você pode ser visto como uma cabeça funcional competente. Você nunca pode desenvolver os laços emocionais próximos necessários para se tornar um consultor de negócios de valor, a menos que os dois viajem freqüentemente em negócios.
Enfatize suas experiências não tradicionais
Advogados e executivos de RH tendem a ter progressões de carreira que se movem em padrões estereotipados. Para RH: grau de artes liberais e depois passar a um papel de especialista em RH (compensação, benefícios, recrutamento, desenvolvimento de organização), seguido de uma mudança em um papel de Generalista de RH. Às vezes, a pessoa pode ter um MBA. Para General Counsels é um grau de artes liberais seguido de um diploma de direito seguido de trabalho com um escritório de advocacia seguido de trabalho legal interno.
Os CEOs com quem falamos ficaram impressionados quando seus Chefes tiveram experiências não-tradicionais. Um CEO disse:
"Além de um diploma de direito [o GC] tem um diploma de engenharia. Isso é incomum. E como muitos de nossos clientes são engenheiros, ter um histórico como esse é útil ".
Outro CEO estava intrigado com o GC porque o GC havia sido um capitão do Exército dos EUA em uma situação de conflito no Oriente Médio. Ele acreditava que a experiência do Exército lhe proporcionava informações sobre o trabalho com pessoas de diferentes perspectivas e motivando equipes sob estresse.
Um terceiro CEO adorou que o CHRO já tivesse sido supervisor de primeira linha em uma operação de fabricação. O CEO acreditava que esta experiência deu à CHRO uma credibilidade única com o vice-presidente de fabricação.
Um CHRO disse o seguinte:
"Quando eu comecei minha carreira, eu não tinha nenhum treinamento de RH. Isso acabou por ser bom. Eu me ensinei como pensar sobre o negócio primeiro e depois como os problemas de RH relacionados ao negócio ".
Um GC disse:
"Nunca fui um técnico legal puro. Fiquei confortável em ser um generalista legal. Além disso, eu estava realmente interessado no negócio. Eu pensei que era um negócio fascinante. Eu sempre fiz perguntas fora da minha área legal ".
Implicações:
Existe uma tendência para estereotrar GCs e CHROs como pessoas com experiência profunda em especialista e sem visão de negócios. Qualquer experiência que você teve que possa cortar contra esse estereótipo será de valor para você como candidato e como empregado.
Este quadro tem implicações interessantes para os líderes de recursos humanos. Os líderes de RH que estão em fases anteriores em carreiras podem solicitar tarefas de desenvolvimento de gerenciamento em operações de fabricação, vendas, marketing ou finanças ou contabilidade. Uma atribuição de um ano em uma função diferente ajudará a ampliar a perspectiva e permitir a diferenciação competitiva no mercado de trabalho. A tendência dos recursos humanos, no entanto, é contrário a essa idéia. À medida que se move em uma carreira de RH, espera-se que aprofundar conhecimento especializado através da aquisição de certificados especializados em áreas de RH.
Os CHRO responsáveis pelo gerenciamento do desenvolvimento da liderança dentro da área de RH devem ser sensíveis ao fato de que as credenciais "profundas" de conhecimento de RH, conforme medido pelas credenciais profissionais, podem não ser tão valiosas para os CEOs quanto as credenciais "amplas" que vêm de trabalhar em áreas de negócios fora da RH.
Gerencie as atividades de desfocagem do limite
Os valiosos consultores de negócios para CEOs que conhecemos foram deliberados sobre sua personalidade pública dentro da empresa. Eles não queriam ser percebidos como "justos" o chefe de uma função legal ou "apenas" o chefe dos recursos humanos. Um CEO disse isso sobre o Conselho Geral:
"[Meu GC] está muito interessado em não ser posicionado como" apenas "Conselho Geral. Na insistência [do GC], adicionamos "desenvolvimento de negócios" ao título ".
Outro conselheiro geral se ofereceu para dirigir a Tecnologia da Informação quando o Diretor de Informações, de repente, renunciou. Disse o CEO:
"De repente, estávamos sem um CIO e tivemos que fazer uma pesquisa nacional. Isso levaria tempo. [O GC] executou o grupo de TI enquanto estávamos fazendo a pesquisa. Demorou todo o verão para contratar um novo CIO.
"[O GC] tinha uma casa em Atlanta, mas viajou semanalmente para Seattle para estar com a equipe de TI. O vice-conselheiro geral assumiu grande parte do papel do GC durante esse período, mas o GC realmente usava o GC e os chapéus do CIO.
"Essa experiência me ajudou a me sentir confortável com [o GC] como um profissional de negócios sólido que não teve medo de sair do papel legal. Isso me mostrou uma atitude que admiro: "faça o que precisa ser feito dentro da lei para promover o negócio".
Um CHRO trabalhou com a equipe de RH para desenvolver um programa de desenvolvimento de gerenciamento. O CHRO transformou-o em um SaaS que foi oferecido aos clientes da empresa como um produto à venda. Isso fazia parte de uma estratégia deliberada para mostrar ao CEO que o CHRO não era apenas o guardião do lado de risco ou custo da Equação de Contabilidade Básica. O CHRO queria ser percebido como produto em desenvolvimento que poderia agregar valor à empresa.
Outra CHRO examinaria rotineiramente o balanço e demonstrações de resultados. Esta pessoa se concentraria em uma proporção ou figura que não tem nada a ver com o capital humano. Por exemplo:
"Eu percebo que o custo de R & D ou o índice de receita manteve-se estável nos últimos anos, enquanto vejo que nosso maior concorrente está aumentando essa mesma proporção nos últimos três anos. O que isso significa para o nosso futuro? "
GC e CHROs são muitas vezes estereotipados como o "Dr. Não. "Os GCs em nossa pesquisa tendem a ser deliberativos com a frequência com que expressaram opiniões / precauções negativas em resposta às idéias dos outros. Um CEO (um engenheiro) calculou informalmente um número:
"60 por cento são gerenciamento de responsabilidade e 40 por cento são sobre aprimoramento de ativos com [meu GC]".
Um CHRO disse:
"Eu pedi para me sentar em reuniões que não têm nada a ver com HR. Eu quero aprender sobre o negócio e ser percebido como querendo aprender sobre o negócio. Eu quero estar envolvido no negócio e não apenas na RH ".
Um CEO usou o "cabo de bungee" como uma estrutura para falar sobre por que o CEO valorizou o Conselho Geral:
"[Meu GC] desempenha um papel bungee. [O GC] Pode estar na ponte para examinar o amplo vale. E então [o GC] mergulha e lida com os assuntos técnicos legais. E então o bungee volta para ser estratégico.
"Todos os gerentes devem fazer isso. Mas poucos o fazem na prática. A maioria simplesmente vê o mundo de suas especialidades funcionais únicas e pensa que estão fazendo um trabalho adequado. Eles não são."
Essa idéia foi repetida por uma CHRO:
"Tenho estado em RH por mais de 20 anos. Eu acho que aprendi com algumas das melhores pessoas de RH no negócio. E o que eu aprendi foi falar sobre a perspectiva das pessoas e falar sobre a perspectiva do negócio. Você precisa mostrar que você pode fazer os dois. "
É fundamental compreender o balanço e a demonstração de resultados além de seu próprio departamento se você for de valor para o CEO. Um GC disse:
"Eu falei com advogados e ouvi," eu não faço matemática … "Você sabe o que CEOs e CFOs fazem? Eles fazem matemática!
"Certifiquei-me de entender tudo o que estava na declaração financeira.
"Eu pediria a outros líderes de funções o" porquê "por trás dos números que não entendi. Se eu ainda não entendesse, rastreie as pessoas envolvidas nas operações e pergunte-lhes "por quê?
"Ser percebido como interessado nos números pagos dividendos maciços. Eu mostrei que entendi o negócio em um nível mais profundo do que outras pessoas que costumam fazer meu trabalho ".
Um segundo CG focado no mesmo tema de busca agressiva para desfocar as percepções da especialidade:
"Eu me encontrei com o CFO e pedi-lhe um compromisso permanente para ele me educar sobre os balanços e o que é importante para o negócio. Não quero ser pensado como o melhor advogado da sala. Eu quero ser pensado como um assessor de negócios de valor que possui conhecimentos em direito.
"Eu ostentaria em um avião e iria visitar visitas a clientes com vendas. Isso foi ótimo. Eu entendi o que os clientes estavam pensando e por quê. Nossos clientes são empresas de varejo. Eu trabalharia em uma loja de varejo e incentivaria meus advogados a trabalhar em uma loja.
"Por que isso é tão valioso? Isso torna mais fácil como advogado para eu defender a nossa empresa. Ser percebido como fazendo isso me ajuda com meus relacionamentos CEO e Conselho.
"Tenho orgulho de dizer que sou o melhor estudante do mundo.
"Eu não sou o melhor advogado do mundo. Eu contratar os melhores advogados! "
Um CHRO pensou que o relacionamento entre este e o CEO estava cimentado no processo de busca:
"Começou quando trabalhávamos na nossa primeira pesquisa. Eu estava ajudando (o CEO) a encontrar um Gerente Geral. Eu estava gastando menos tempo no trabalho em si e mais tempo tentando entender o negócio como uma totalidade. (O CEO) gostou dessa abordagem. "
Implicações:
Quando em uma conversa, considere dizer: "Se eu colocar o meu chapéu de negócios, é assim que eu reajo à sua idéia …" Então diga: "Quando eu coloco meu chapéu de RH (Legal), é assim que eu reajo à sua idéia … "
O simbolismo de dizer que você usa dois chapéus comunica que você entende que as necessidades do negócio e as necessidades da função podem nem sempre estar em total harmonia. Por exemplo, a RH tem o mandato de assegurar que as políticas de RH sejam administradas de forma equitativa. Por outro lado, pode haver razões comerciais pelas quais o negócio pode assumir um risco calculado ao violar suas próprias políticas.
Entregue-se a permissão para exibir opiniões contraditórias, desde que deixe claro qual o chapéu que está usando.
Outra sugestão é pressionar agressivamente a expansão da responsabilidade para além da sua área de especialização funcional:
"Uma das razões pelas quais eu me atrai para trabalhar (esta empresa) era que seria responsável pelo desenvolvimento de leis e negócios".
Relações Relativas
Em nenhum caso, na nossa amostra, um consultor comercial valorizado NÃO se reporta diretamente ao CEO. Como disse um CEO:
"O relatório do CEO é essencial. Se você é filtrado por outra pessoa, não pode ser um contribuidor genuíno. "
Eu mplications:
Quando há um conflito entre as palavras do CEO e o organograma, acredite no gráfico. Se ser um conselheiro de negócios valorizado para o CEO é importante para você, esteja preparado para se afastar de oportunidades onde você não se reporta diretamente ao CEO.
Gerenciando Dupla Lealdade
Os conselhos gerais são únicos na medida em que são funcionários do tribunal e funcionários da corporação. A lealdade dupla é inerente ao papel do GC, mas pode não ser um ponto alto para os colegas de trabalho.
Se tudo correr bem, a questão de dupla lealdade nunca pode subir ao nível de que seja um problema. Mas é aconselhável lembrar seus colegas da C-Suite que a dupla questão de fidelidade não é uma surpresa no pior momento possível:
Disse um GC:
"Você é um oficial do tribunal. Você faz parte da equipe de gerenciamento. Pode chegar um momento em que você deve estar preparado para interromper seus colegas no trabalho. Por um lado, você não pode ser eficaz se você conversar constantemente sobre esse problema.
"Se você deixar de falar sobre o problema, seus colegas e seu CEO podem se sentir traídos quando você levanta o problema em tempos de crise".
Implicações:
Existe um clichê antigo que é válido apesar de ser um clichê: "o melhor momento para pedir ao banco um empréstimo é quando você não precisa de um; o pior momento para pedir um empréstimo é quando você precisa de um ".
Aplicando este conceito à dupla questão de fidelidade para General Counsels, o pior momento para tornar o CEO e seus pares sensível ao problema é quando a necessidade de tal lembrete surge. As emoções correrão alto, pois todos estão no limite. Por outro lado, o melhor momento para lembrar o CEO e seus colegas sobre a questão da dupla lealdade é quando não há crise em mãos.
Uma maneira conveniente e de baixo drama de fazer isso é comentar algum artigo de notícias atual envolvendo uma corporação que pode ou não ter violado uma lei. Você pode dar um comentário inócuo sobre a substância do caso enquanto desliza em um breve reflexo de quão difícil isso deve ter sido para o conselheiro geral da empresa, uma vez que os GCs são ambos oficiais do tribunal e oficiais da corporação.
Sumário e conclusões
A jornada do chefe de uma função de negócios para também ser o avaliado assessor empresarial do CEO pode ser emocionante e gratificante. Esta pesquisa tem sido uma conversa com as CHROs e GCs que fizeram uma Jornada bem-sucedida.
Abaixo estão alguns marcos para orientá-lo em suas jornadas:
Se o CEO não está aberto a novas ideias, evite trabalhar para essa pessoa; aprender a desfocar as fronteiras funcionais; ajudar os CEOs recém-contratados ou recém-promovidos a gerenciar seus conselhos de administração; enfatize seus antecedentes não tradicionais, seja forte em que seu escritório esteja em relação ao escritório do CEO; use o quadro "vestindo meu chapéu" para expressar opiniões conflitantes de uma empresa e uma área de especialidade.
Queremos agradecer as seguintes pessoas por sua assistência com esta pesquisa:
John Bruce
Mark Britton
John Blyzinsky
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Bradley Delizia
Fabio Esposito
Karla Jarvis
Laura Kaster
Josh King
Liz Gottung
Kenneth Cutshaw
Jennifer Pristera
Ann McNamara
Thomas Miller
Richard Moran
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Jennifer Prestira
Ralph Sheridan
Robert Somerville
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Trabalharam ou trabalhavam nas seguintes empresas:
Avvo, Inc.
American Airlines, Inc.
American Science & Engineering
BlueLinx, Inc.
CP Clare, Inc.
Elemica, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Resiliente, uma empresa IBM
Rockport Group, Inc.
Solid Scape, Inc.
YP.com
