Uma exposição recente da cultura de trabalho da Amazon em um relatório do New York Times enfoca o crescente problema das culturas de trabalho tóxicas na América do Norte, uma que terá um enorme impacto na produtividade a longo prazo e no bem-estar dos funcionários.
A Amazon pode agora ser o maior varejista nos EUA com uma avaliação estimada de US $ 250 bilhões. A partir de julho de 2015, a Amazon superou o outro gigante de varejo, o Walmart.
O que está sendo dito no relatório do New York Times e por outros sobre a Amazônia que induziam um a concluir que tem uma cultura de trabalho tóxica, algo que parece ser uma tendência em certos setores da nossa economia. The Times descreve a Amazon como um lugar onde os funcionários são mantidos de acordo com os padrões descritos pela empresa como "razoavelmente alto". O relatório detalha as semanas de trabalho de 85 horas, o abate regular de funcionários e o esfaqueamento. Ex-funcionários da Amazônia descrevem como trabalhar para a Amazônia, onde seu desempenho é revisado semanalmente através da coleta constante de dados. Os trabalhadores também são encorajados a comentar o desempenho de cada um constantemente, usando um fórum on-line anônimo.
Veja o que algumas outras publicações disseram sobre a cultura do trabalho da Amazônia:
É assim que a vida profissional na Amazônia foi descrita em uma investigação do New York Times – embora Jeff Bezos, fundador e executivo-chefe da Amazônia, tenha repudiado suas reivindicações. "O artigo não descreve a Amazônia que conheço ou as amazônicas carinhosas com as quais trabalho todos os dias", disse ele em um email para o pessoal. "Mas, se você conhece histórias como as relatadas, quero que você mude para HR … nossa tolerância por qualquer falta de empatia precisa ser zero".
A abordagem da Amazônia tem sido chamada de "darwinismo proposital", um conceito muitas vezes abusivo de "sobrevivência do mais apto" de Charles Darwin. Isso significa criar competição entre funcionários e ver quem sobrevive. No sistema amazônico, esta ideia é operacionalizada através da medição dos funcionários em uma ampla gama de métricas, classificando-as com base em seu desempenho e dividindo-as em três grupos: um pequeno número de artistas de alto desempenho que são generosamente recompensados; um grande grupo de artistas comuns que se apegam aos seus empregos; e um terceiro grupo de sub-artistas que são demitidos.
Merge Gupta-Sunderji, escrevendo no Globo e Correio, argumenta: "Por um lado, evidências anecdóticas convincentes sugerem que a Amazon está executando o equivalente do primeiro mundo de uma loja de moedas do Terceiro Mundo … em algum lugar ao longo do caminho, à medida que a empresa crescia em tamanho, os gerentes da organização tornaram-se tão concentrados nos resultados que perderam de vista como foram obtidos e as pessoas que fizeram esses resultados aconteceram … um ambiente de trabalho tóxico é criado. A empatia é desencorajada enquanto a hostilidade e o sabotagem são aceitos ".
A abordagem da Amazon também foi inventada no sistema "rank and yank", dramatizado no filme Glengarry Glen Ross , quando um executivo sênior desempenhado por Alec Baldwin visita uma equipe de vendas para "motivá-los", oferecendo-lhes o primeiro prêmio um Cadillac; segundo prêmio um conjunto de facas de bife; e sem desculpas ou segundo pensamento, o terceiro prêmio é "você é demitido".
Rank and yank foi amplamente utilizado anteriormente por empresas como a General Electric, mas a maioria das evidências disponíveis por especialistas em gerenciamento, como Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton, apontam que a abordagem pode impulsionar a concorrência interna destrutiva. Mais recentemente, a pesquisa mostrou quando você introduz um sistema de classificação forçada em um local de trabalho, as pessoas são mais propensas a começar a sabotar uns aos outros com a esperança de escalar a escada, seguindo as cabeças dos outros.
Pense na psicologia do sistema "rank and yank", que mais se assemelha à lei da selva. Quando seus colegas de trabalho podem esfaquear você na parte de trás para melhorar suas próprias classificações de desempenho, é difícil trabalhar em cooperação com eles. Então, as pessoas se protegem e atuam por interesse próprio. Compartilhar conhecimento com eles ou ajudá-los pode ser arriscado. Isso cria um ambiente de trabalho tóxico que mina a cooperação, o compartilhamento e a inovação. O sistema de rank and yank pode se tornar uma profecia auto-realizável e é contrário a tudo o que sabemos sobre os melhores métodos de motivação.
No entanto, sabemos por pesquisa que, quando as pessoas são rotuladas como executores pobres, geralmente estão em conformidade com as expectativas e acabam apresentando desempenho fraco. Em contraste, o sistema rank e yank favorece os melhores atores e potenciais que recebem recompensas. O que isso deixa? Um grupo inteiro no meio que não são pobres ou melhores artistas, que são praticamente ignorados. Portanto, um sistema de desigualdade é perpetuado, em muitos aspectos, refletindo a estrutura social e econômica dos EUA.
Foram levantadas questões sobre o sistema no início dos anos 2000, quando os funcionários da Goodyear e da Ford desafiaram os rankings como discriminatórios. Os funcionários de ambas as empresas alegaram que foram identificados por causa de sua idade e, em 2002, a Ford pagou US $ 10,5 milhões para liquidar dois processos de ação coletiva. Ambas as empresas abandonaram o sistema de avaliação. A Microsoft também estabeleceu processos judiciais com funcionários que reivindicaram as classificações forçadas levaram à discriminação racial por gerentes "predominantemente masculinos brancos" e a Conoco resolveu um processo movido pelo Departamento de Justiça que acusou a companhia de utilizar as avaliações para favorecer trabalhadores estrangeiros mais baratos Cidadãos dos EUA. A empresa mais notável foi a Microsoft, que ficou pendurada nisso até recentemente, finalmente se curvando com as críticas de longa data de que avaliações rígidas dos empregados podem sufocar a colaboração e a criatividade.
O que é interessante notar é que, embora empresas como a Microsoft e a Ford tenham descontinuado o sistema rank e yank, rumores de que o Yahoo pode estar instituindo isso. Clifford Stevenson, investigador de gerenciamento líder do Institute for Corporate Productivity, uma empresa de pesquisa de Seattle, disse que a pesquisa de sua organização em 2011 encontrou um declínio no número de empresas, especialmente aquelas que são de alto desempenho, usando o sistema rank e yank. A percentagem de empresas que informaram que utilizaram um sistema de classificação forçada diminuiu de 42% para 14% ", diz ele.
O Silicon Valley é conhecido por alguns ambientes agressivos, como a Amazônia, onde os funcionários ficam "vestidos" é um evento diário. A Apple, sob Steve Jobs, não era um lugar agradável para trabalhar para muitos. Andy Grove, da Intel, cultivou um local de trabalho onde todos os funcionários foram encorajados a falar suas mentes, mesmo que os colegas de trabalho se ofendessem.
No entanto, a mesma cultura existe na maioria das grandes empresas e pode ser "usado para representar sucesso ou fracasso", acredita Steven Sinofsky, ex-executivo de longa data da Microsoft, professor de Harvard e membro do conselho de várias startups. A Sinofsky twittou um link para uma história sobre a cultura da Microsoft que foi executada no Seattle Times em 1989. Esse artigo antigo descreveu a Microsoft como uma "mala de veludo", onde os funcionários deveriam trabalhar com a exaustão.
No meu livro, Eye of the Storm: Como os Líderes conscientes podem transformar locais de trabalho caóticos, descrevo detalhadamente as características dos locais de trabalho tóxicos, que incluem o seguinte:
Jeffrey Pfeffer, Thomas D. Dee, Professor de Comportamento Organizacional na Stanford Graduate School of Business e autor da Equação Humana: Construindo Lucros colocando as pessoas em primeiro lugar, descreve em seu livro como as empresas que tratam suas pessoas diretamente obtêm enormes dividendos – altas taxas de produtividade, baixas taxas de rotatividade. Pfeffer discute muito da sabedoria convencional na conversa atual sobre trabalho e negócios. A lealdade não está morta, ele insiste – mas as empresas tóxicas estão afastando as pessoas. Não há escassez de talento – mas há uma crescente falta de vontade de trabalhar para organizações tóxicas.
A grande ironia, diz Pfeffer, é que a maioria das políticas no local de trabalho que são ruins para os funcionários também são ruins para as próprias empresas. As organizações que são mais "humanas" – oferecendo benefícios generosos, licença por doença, pagamento de férias, seguro de saúde e assim por diante – são mais lucrativas. Exemplos são a Southwest Airlines, Kimberley-Clark, Whole Foods, CostCo e, claro, o Google. O Google é um negócio rentável com padrões elevados e onde o compartilhamento de diferenças de opinião é encorajado, de acordo com alguns. No entanto, a empresa percebeu o valor público de construir uma cultura de funcionários cuidadosa. Outros também. A SAS, a empresa de software, é famosa por respeitar o fato de seus funcionários ter uma vida fora do escritório. Trabalhadores há uma semana de trabalho de 35 horas. O SAS foi reconhecido como "O melhor lugar para o trabalho do mundo".
Alguns argumentariam que não importa se a cultura no local de trabalho aumenta o bem-estar dos funcionários, desde que a empresa obtenha lucro para os acionistas. Apesar do fato de que esse utilitário "acaba justifica os meios", a filosofia é um retrocesso para o industrialismo do século XIX e início do século XX, na verdade não é nascido por evidências de pesquisa. Primeiro, no caso da Amazon, alguns argumentaram que a empresa na verdade não é lucrativa. Quase 20 anos depois de ter sido lançado, ele ainda não reportou um lucro significativo. De acordo com o Yahoo Finance, a empresa obteve apenas uma margem operacional de 10% menos nos últimos 2 anos. Para todo o crescimento notável da receita da Amazon, a empresa ainda não demonstrou que pode gerar lucros consistentemente. Agora, os investidores na empresa podem finalmente ficar sem paciência, escreve Graham Ruddick no The Telegraph.
Pode-se também argumentar que as práticas de trabalho da Amazon – mesmo a questão da produtividade – não são suportadas pela pesquisa. Por exemplo, o empurrão implacável de mais e mais produtividade através de horas de trabalho prolongadas, e até mesmo o workaholism pode prejudicar a produtividade. Pesquisas mostram que pessoas exaustas e sobrecarregadas tomam decisões ruins e grandes erros. Em segundo lugar, pessoas exauridas e sobrecarregadas são raramente inovadoras, pelo menos não por muito tempo.
A expressão "matar-se no trabalho" assume um novo significado com a publicação de um estudo de pesquisa em massa sobre o tema. Os cientistas analisaram os dados de 25 estudos envolvendo mais de 600.000 indivíduos e avaliaram se havia uma relação entre eventos cardíacos como ataques cardíacos e AVC com semanas de trabalho padrão (35-40 horas por semana) em comparação com longas semanas de trabalho (> 55 horas). Após ajustes para a idade e outros fatores de risco conhecidos, a longa semana de trabalho foi associada a um risco aumentado de eventos cardíacos e particularmente com eventos de AVC. Na verdade, quanto mais horas se trabalha, maior o risco de acidente vascular cerebral.
E quanto à produtividade?
"As organizações centradas nas pessoas muitas vezes superam suas contrapartes centradas nos lucros, sete maneiras de liberar todo o potencial de seu povo", diz Daniel Goleman, autor do livro mais vendido, Focus: The Hidden Driver of Excellence e vencedor do prêmio McKinsey por o melhor artigo HBR do ano, "The Focused Leader".
Ele continua dizendo: "Estudos realizados por empresas que avaliaram seus próprios executivos demonstraram que os 10% superiores dos artistas exibiram certezas superiores na inteligência emocional, que inclui a empatia e o foco no trabalho em equipe".
Em seu livro, Drive , Daniel Pink, descreve o que ele diz é "a verdade surpreendente" sobre o que nos motiva. Pink conclui que os motivadores extrínsecos funcionam apenas em uma faixa de circunstâncias surpreendentemente estreita; As recompensas muitas vezes destroem a criatividade e o desempenho dos funcionários; e o segredo para o alto desempenho não é recompensa e punição, mas aquele impulso intrínseco invisível – o impulso de fazer algo porque é significativo. Pink diz que a verdadeira motivação resume-se a três elementos: a autonomia, o desejo de dirigir nossas próprias vidas; o domínio, o desejo de melhorar continuamente em algo que interessa a nós, e o propósito, o desejo de fazer as coisas em serviço de algo maior que nós mesmos. Pink, se juntando a um coro de muitos outros, adverte que os métodos tradicionais de gerenciamento de "comando e controle" em que as organizações usam o dinheiro como uma recompensa contingente por uma tarefa, não são apenas ineficazes como motivadores, mas são realmente prejudiciais.
Em um artigo de Richard Williams, Wallace Higgins e Harvey Greenberg, publicado no Boston Globe , citaram numerosos estudos de pesquisa sobre estilo de liderança e saúde dos funcionários. Eles concluíram que "seu chefe pode causar estresse, induzir depressão e ansiedade ou mesmo desencadear o aparecimento de doenças graves. Não são apenas os gerentes ruins que podem afetar negativamente a saúde dos funcionários, mas também são desprezíveis e medíocres que colocam os funcionários na lista de doenças ". E o custo é enorme em termos de perda de produtividade, custos de saúde e rotação de funcionários. Os autores argumentam que um novo campo de litígio nos EUA está em desenvolvimento – "ações judiciais contra" chefes ruins "e as organizações que negligentemente lhes permitem supervisionar".
Christina Boedker da Australian School of Business realizou um estudo de pesquisa sobre o vínculo entre liderança e desempenho organizacional e coletou dados de mais de 5600 pessoas em 77 organizações. Ela concluiu que a capacidade dos líderes para gastar mais tempo e esforço desenvolvendo e reconhecendo as pessoas, recebendo feedback e promovendo a cooperação entre os funcionários era fundamental para o sucesso. Além disso, de todos os vários elementos de uma empresa, a capacidade de um líder ser compassivo, "entender os motivadores, as esperanças e as dificuldades das pessoas e criar o mecanismo de apoio adequado para permitir que as pessoas sejam tão boas quanto podem" teve a maior correlação com rentabilidade e produtividade, concluiu Boedker.
William Baker e Michael O'Malley, autores de Leading With Kindness argumentam que a prática da bondade nas corporações tem um impacto positivo nos resultados comerciais de linha de fundo. Eles argumentam que um estilo de gerenciamento, que poderia ser chamado de transformacional, que possui esses traços – compaixão, integridade, gratidão, autenticidade, humildade e humor – melhora o desempenho dos funcionários e a retenção de funcionários.
Jonathan Haidt, autor de Righteous Mind , reflete a visão de Edward O. Wilson, David Sloan Wilson e outros que argumentam que quando grupos de animais competem, são os grupos coesivos, cooperativos e internamente altruístas que ganham e transmitem seus genes.
Frans de Waal é autor de A Era da Empatia: Lições da Natureza para uma Sociedade Kinder. De Waal é biólogo, professor de psicologia e diretor do Living Link Center da Emory University. Em 2007, a revista Time o selecionou como uma das pessoas mais influentes do mundo. O cientista ilustre diz que há muito tempo em atraso que descartamos nossas crenças sobre a natureza humana – propostas por economistas e políticos – que a sociedade humana é modelada na luta perpétua pela sobrevivência que existe na natureza. De Waal diz que esta é uma mera projeção da nossa parte. A natureza está repleta de exemplos de cooperação e empatia.
Tendo em conta tudo o que sabemos sobre empatia em outras espécies animais, por que persistiremos em ver a existência humana, particularmente nos negócios, como luta pela sobrevivência, com vencedores e perdedores? De Waal chama isso de "mito de origem machista", que insiste em que as espécies humanas estão travando a guerra em si mesmo como milênios como um reflexo da nossa verdadeira natureza. O que foi ignorado é o fato de que a empatia tem sido evidente durante todo esse tempo. De Waal aponta para uma massa de exemplos de sacrifício, empatia, cooperação e justiça em seres humanos e outras espécies de animais.
Mas há uma maior transformação de tragédia se os líderes empresariais atuais e futuros acharem que a Amazon representa o futuro da gestão. As técnicas que a Amazon usa para gerenciar suas próprias pessoas podem destruir a vida dos indivíduos e prejudicar o desempenho organizacional. A decisão de classificar e atacar baseia-se mais em um compromisso com uma ideologia desactualizada do que qualquer benefício comercial real que ela possa trazer.
Um compromisso com os lucros a curto prazo nos custos humanos e sociais não pode ser o futuro dos negócios na América pode? A proliferação de culturas de trabalho tóxicas realmente é o que queremos para o benefício financeiro?
