Em uma REVISÃO MIT SLOAN MANAGEMENT sobre como os líderes recém-contratados falham, Maryanne Peabody e eu falamos sobre a necessidade de os líderes terem os Mandatos de Liderança claramente articulados. Se os Mandatos não fossem explícitos ou mensagens misturadas fossem dadas, os líderes estavam sendo posicionados pela contratação de autoridades por falha.
Um resumo deste artigo aparece em um dos meus artigos da "Plataforma para o Sucesso" na revista PSYCHOLOGY HOJE.
Stealth Turnaround Mandatos:
O Turn-Around Mandate é um reconhecimento explícito de que o encanamento é germinado vazamentos. Corrija os vazamentos e depois nos mova em uma nova direção. Os conselhos de administração dominados pelo Private Equity são muito claros quando dão tais mandatos e os CEOs recentemente contratados "recebem" a mensagem. Existe até uma Turnaround Management Association para se concentrar nos requisitos de liderança de tais mudanças de organização.
Outras indústrias não são necessariamente tão claras na descrição de Mandatos de Liderança.
Às vezes, um novo líder recebe um bom mandato. Esse líder pode assumir que é perfeitamente bom conseguir que a equipe primeiro se centre em sessões de "estratégia", articule e articule uma "visão" para o futuro. Baseie-se em pontos fortes. Essa é a essência de Good to Great.
Às vezes, estes bons para grandes mandatos são válidos.
E às vezes os líderes recentemente contratados recebem o que chamamos de Stealth Turnaround Mandates. Esta é uma fórmula para falha no dia 1.
Em Stealth Turnaround, a Mensagem indicada para a organização e para o líder recentemente contratado é Good to Great. Mas a autoridade de contratação realmente não significa isso. A autoridade de contratação realmente quer uma reviravolta ainda não está disposta / capaz de fornecer suporte para o líder se os principais interessados se queixarem.
Nós discutimos maneiras de novos contratados / os líderes recém-promovidos podem ter discussões sobre as autoridades de contratação sobre a articulação da distinção entre o Mandado declarado em relação ao mandato real de entrada. (2007)
Huggy Rao e Robert Sutton são professores de comportamento organizacional da Universidade de Stanford. O livro SCALING UP EXCELLENCE (2014) é um bom elogio ao nosso artigo e amplia alguns dos temas. Abaixo estão algumas idéias-chave mais exemplos de intervenções:
Bad Trumps Good:
O investigador de comportamento organizacional, Andrew Miner e seus colegas, mediram o humor de 41 funcionários em intervalos aleatórios ao longo da jornada de trabalho. A equipe descobriu que as interações negativas com chefes e colegas de trabalho tiveram 5 vezes mais impacto no humor do que interações positivas em outras palavras, as interações negativas têm um poder de 5x sobre as interações positivas.
As pesquisas feitas pelo Conselho de Contato do Conselho Executivo da Corporação descobriram que 25% dos clientes provavelmente dirão algo positivo sobre a boa experiência de atendimento ao cliente. Por outro lado, 65% são susceptíveis de dizer algo negativo sobre a experiência do cliente ruim.
A General Electric analisou a resposta do cliente a interações positivas com os produtos GE versus interações negativas. Se a interação fosse positiva, os clientes tendiam a louvar o produto GE com 1,3 pessoas em suas redes. Se as interações fossem negativas, no entanto, os clientes diriam sete pessoas. E este estudo foi feito antes que as mídias sociais se tornem comuns!
Uma pergunta mede as coisas ruins:
Uma implicação prática para os líderes recentemente contratados / recém-promovidos: primeiro obtenha uma medida prática de quão ruins são as coisas.
Esta é uma das razões pelas quais os líderes recém-contratados que são promovidos a partir de dentro têm uma vantagem sobre as contratações externas. Os líderes que são promovidos de dentro não precisam realizar uma pesquisa. Eles já sabem.
Mas os líderes recentemente contratados podem considerar fazer uma pesquisa para descobrir quais são as coisas ruins.
Abaixo está um exemplo:
Em nossas pesquisas, solicitamos aos clientes e funcionários apenas uma pergunta. Pedimos aos clientes: "Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar amigos ou colegas usam nossos produtos / serviços?" Nós pedimos aos funcionários: "Em uma escala de 0 a 10, você provavelmente recomendará amigos ou Os colegas vêm trabalhar aqui? "Isso se chama The Customer Loyalty Index e foi por Fred Reicheld quando ele estava com a Bain Consulting (2003). O Índice continua a ser utilizado pela Bain Capital e pela Bain Consulting.
Se você é um líder recentemente contratado, primeiro obtenha uma medida objetiva sobre o quão ruim é antes de se concentrar nas metas positivas que deseja alcançar. Use as pontuações negativas como justificativa para avançar.
"Good Guys" Finish Last:
Em 1982, o criminologista George L. Kelling e a ciência política James Q Wilson descreveram a teoria das "janelas quebradas": se uma janela quebrada não for compensada, outras janelas serão quebradas em breve. "A teoria das" janelas quebradas "significa que um" cara legal " tentar dar um passe para um comportamento indesejável envia a mensagem para a organização que o líder não se importa.
Charles O'Reilly e Barton Weitz estudaram 141 supervisores em uma grande cadeia de varejo. Líderes de primeira linha nas unidades mais produtivas tendem a enfrentar problemas de desempenho no início. Eles emitiram avisos mais formais e demitiram mais funcionários.
Perry Kelbahn ensina a criatividade para executivos visitantes da Universidade de Stanford, Instituto Hasso Plattner de Design. Quando ele identifica "maçãs maus" em grupos de estudantes, ele as remove rapidamente e coloca-as em uma equipe recém-formada de "maçãs ruim". Eles trabalham na esquina, fisicamente afastados dos outros. Sua ação rápida rapidamente isola alunos negativos e os impede de infectar outros.
Atire essas enfermeiras:
O sistema de saúde da Alameda em Oakland, Califórnia, passou por 10 diretores executivos em 11 anos. O sistema estava perdendo $ 1 milhão por mês e teve um déficit de mais de US $ 50 milhões. A moral era tão pobre, um médico foi espancado e estrangulado por um paciente e deixado no chão por meia hora.
O novo CEO, Wright Lassiter III, decidiu que tantas coisas estavam quebradas que falar de valores positivos seria contraproducente. Ele decidiu se concentrar em uma parte quebrada em um momento começando com enfermeiras. A maioria das enfermeiras eram profissionais e sabia quem eram as enfermeiras "maçãs podres". Os CEOs anteriores tiveram medo de tocá-los porque estavam protegidos por sua união. CEO Lassiter trabalhou com sindicatos para disparar as maçãs podres.
Adequação em primeiro lugar; Excelência mais tarde:
O Conselho de Atendimento ao Cliente da Diretoria Executiva de empresas descobriu que 89% das empresas pesquisadas tinham uma missão explícita de "superar as expectativas dos clientes". Mas uma pesquisa de mais de 75 mil clientes revelou que o que afasta os clientes é um mau serviço. O ruim supera o bom. "Eles se vingam das companhias aéreas que perdem suas malas, provedores de cabo cujos técnicos os mantêm aguardando, empresas de celular cujos representantes colocam em espera permanente e tinturarias que não entendem o que significa" ordem apressada ".
Em outras palavras, concentrar-se na excelência do serviço ao cliente é uma coisa boa a dizer. Mas em termos de onde os líderes devem colocar tempo e dinheiro, concentre-se em corrigir os vazamentos.
Corrigir o encanamento e a poesia do poço.
Um dos nossos clientes está no negócio da robótica. Usando a questão mais importante com sete clientes industriais que representam 80% da receita bruta, encontramos pontuações baixas. Os clientes achavam que os robôs eram muito caros e as peças de reposição eram muito caras. As pontuações passaram de 2 a 8 em 24 meses com uma simples solução: paramos de recrutar engenheiros do MIT e começamos a recrutar engenheiros da Universidade de Massachusetts em Dartmouth. Os formandos do MIT têm uma paixão por construir os melhores robôs mundiais … e cobrando os clientes de acordo. Os graduados da U Massachusetts estavam satisfeitos com a construção de robôs que irão fazer o trabalho com o menor custo.
Corrigir o encanamento primeiro.
Contratar e aproveitar pessoas poderosas:
Em uma sociedade baseada na informação, pessoas poderosas estão bem conectadas e admiradas. Contrate pessoas poderosas e use-as como modelos que você precisa como catalisadores de mudanças. Ao recrutar membros do Conselho de Administração e CEOs, usamos um Índice de Poder Pessoal contendo 60.000 nomes. Fornece uma medida objetiva de quão estimada / em rede é uma pessoa. Mas você não precisa de um Índice de energia pessoal. Examine a qualidade (não a quantidade) dos relacionamentos linkedin.com. Confira o indivíduo em news.google.com
Uma vez que você identificou pessoas poderosas, use-as como modelos para o comportamento que você deseja ver outros produzir. Por exemplo:
O CEO de uma cadeia de varejo estava cheio de relatórios diretos usando dispositivos móveis durante as reuniões, apesar dos pedidos repetidos de colocá-los fora. O CEO teve reuniões individuais com dois dos membros mais admirados da equipe. Eles foram os piores infratores. Ele pediu-lhes para desligar seus telefones e manter os telefones fora da mesa durante as reuniões. Outros observaram o que esses dois estavam fazendo e copiaram seu comportamento.
Tornar inseguro não dizer nada:
Ao encontrar-se com seus relatórios diretos, você reserva explicitamente o horário no início da reunião para pedir ao seu pessoal que crie problemas que não estão necessariamente na sua agenda?
Faça com que as pessoas possam criar problemas. O silêncio é destrutivo de aprender e autocrítica.
Em um estudo de erros de tratamento de drogas em oito unidades de enfermagem, Amy Edmondson ficou confusa porque unidades com os melhores relacionamentos de gerente / colega de trabalho relataram até 10 vezes mais erros do que ele nutre nas piores unidades. Ela enviou um pesquisador sem conhecimento dessas descobertas para passar dois meses fazendo entrevistas nas oito unidades. Eventualmente, Edmondson percebeu que enfermeiras nas piores unidades relatavam menos erros. Nas melhores unidades, por outro lado, as enfermeiras esperavam que todos relatassem erros imediatamente e discutiam as causas.
Quando é hora de dizer 'Adeus', dê um Mt. Blanc:
No início deste artigo, falamos sobre Mandatos de Liderança. O mandato Turnaround Leadership é claro: conserte o encanamento.
Bom para grandes mandatos de liderança também são claros: baseie-se no nosso sucesso.
Mas alguns bons para grandes mandatos de liderança são, na verdade, Stealth Turnaround Mandates. Você precisará de clareza.
Se o mandato de liderança for Turnaround, você não alcançará os resultados positivos que deseja, sem primeiro se concentrar nas coisas negativas que devem ser eliminadas. Outplacement é a prestação de assistência patrocinada pelas empresas para ajudar os funcionários demitidos a pousar em seus pés. A palavra "outplacement" significa uma variedade de serviços que vão de consultas 1: 1 a webinars para centenas de pessoas. Ajudando a elaborar um currículo e depois dizendo: "Agora leia este livro e participe deste webinar" também é chamado de "outplacement".
É importante lembrar o raciocínio comercial para o outplacement de qualidade: os líderes não precisam comprometer o desejo de se verem como humanos versus cumprir seu compromisso profissional com a melhoria da organização.
Uma "maçã ruim" em uma organização pode ser transformada em um tesouro em um novo sistema.
Se você disparar pessoas como parte de seu trabalho, os Recursos Humanos podem desejar que você forneça uma caneta BIC de outplacement. Isto é incompreensível. Os recursos humanos devem ser sensíveis aos custos.
Se você quiser apresentar o Mt. Caneta branca de outplacement, os melhores consultores de carreira do mundo são certificados pelo Institute for Career Certification International. Você pode procurar membros acessando www.iccicertification.org
Nós somos grandes crentes na escolha dos funcionários encerrados. Estarão mais comprometidos com a decisão se a decisão for dele.
Referências:
Reichheld, FF (2003). O número que você precisa para crescer. Harvard business review, 81 (12), 46-55.
Stybel, L., & Peabody, M. (2007). Cuidado com o sigilo do mandato. MIT Sloan Management Review, Spring, 48 (3), 11-14.
Sutton, RI, & Rao, H. (2014). Ampliação da excelência. Casa aleatória.