O problema com uma abordagem Trust-But-Verify

O participante perguntou: "Não é confiar primeiro em termos de semântica e outra maneira de dizer, confiar, mas verificar?" Essa pergunta foi colocada para mim em uma conferência em que eu estava falando de confiança no local de trabalho. Minha resposta? Não, não é apenas uma semântica. A diferença é significativa.

Aplicar um estilo de "confiança, mas verificar" pode ser um erro que diminui a confiança que os líderes normalmente fazem. Enquanto "confiar, mas verificar", às vezes, pode ser uma abordagem essencial, muitas vezes é prejudicial. Construir confiança e práticas de liderança exigem saber quando e por que usá-lo.

Aqui está a resposta simples: quando o resultado é essencial e importa mais do que o relacionamento, use a confiança, mas verifique. Quando o relacionamento importa mais do que um único resultado, não o use. A frase, em si, foi popularizada pelo presidente Reagan na década de 1980 durante a guerra fria. Referiu-se à confiabilidade da informação e à maior transparência relacionada aos arsenais nucleares. Nesse caso, o resultado definitivamente superou o relacionamento.

Nas indústrias ou situações de vida ou morte, como a pureza farmacêutica, procedimentos cirúrgicos, cuidados de saúde ou em casos de segurança ou segurança, confie, mas verifique. Ou, em alguns casos, ignore a parte de confiança e apenas verifique, e depois verifique mais. Se você é um líder nesses tipos de indústrias, ou possui parâmetros críticos para resultados, use-o. Mas a maioria dos líderes, na maioria das vezes, não estão nessa situação.

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Confie, mas verifique é muitas vezes uma resposta daqueles que acreditam que "as pessoas precisam ganhar confiança". Mas as pessoas que insistem em outros devem provar confiabilidade despertar desconfiança e não confiar. Essa crença alinha-se com uma filosofia de Teoria X, postulada como na década de 1960 por conceitos de liderança Theory X de Douglas McGregor ou Theory Y de Douglas McGregor. Os líderes da teoria X acreditam que as pessoas são improdutivas, não confiáveis ​​e precisam ser pressionadas e controladas, ou seja, que as pessoas não podem ser confiáveis. Portanto, eles devem provar isso para você. Assim como a confiança gera confiança, desconfiança gera desconfiança.

Quando você opera com confiança como um verbo, dando-o primeiro, você investe na outra pessoa. Esse não é o caso da confiança, mas verifique. Os líderes que criam relacionamentos de trabalho efetivos e duradouros sabem que esses relacionamentos não se baseiam no sucesso de um projeto, iniciativa ou ocorrência única. Em vez disso, eles investem na construção de confiança para o longo prazo, alimentado pela responsabilidade de ambos os lados.

Aqui estão cinco práticas de construção de confiança que os líderes efetivos usam para construir relacionamentos:

• Doar dinheiro nos faz felizes?
• Conhecimento e Humanidade
• Aproveitando o modelo biopsicossocial
• O problema com louvor
• Microagressões e Aviso de Gatilho

1. Eles se colocam na equação, trabalhando para ser digno da confiança dos outros.
2. Eles são profissionais de confiança, conhecedores sobre como dar, fazer faíscas, construir e criar seus próprios bolsos de confiança.
3. Eles operam com os olhos abertos, avaliando os riscos de confiar ou não confiando, e avaliar se o resultado ou relacionamento é mais importante em uma dada situação.
4. Eles vão primeiro com confiança; investindo confiança de forma incremental e individual, criando confiança, alimentado com responsabilidade que permite o engajamento e a inovação.
5. Eles criam ambientes onde as pessoas têm a informação pertinente que precisam para fazer um excelente trabalho, tomar decisões informadas e construir relacionamentos genuínos com auto-alinhamento e integridade comportamental.

Confie, mas verifique se o resultado supera o relacionamento. Mas, se isso não acontecer, vá primeiro com confiança e crie relacionamentos confiáveis.

Você encontrará mais dicas para criar e aumentar a confiança em seu grupo de trabalho:

• A verdadeira razão da maioria dos líderes não estão pensando em confiança
• Como decidir se você deve confiar em alguém no trabalho
• Transparência não é um Magic Trust-Builder
• O maior problema que temos com confiança

Você encontrará cinco fundamentos de confiança no meu último livro: Trust, Inc .: Como criar uma cultura comercial que inflamará a paixão, o envolvimento e a inovação (Career Press, 2014).