A responsabilidade social custa dinheiro, então, como os conselhos de empresas conciliam a demanda para aumentar o valor do acionista com o preço da proteção do meio ambiente e a preocupação com a segurança dos trabalhadores. A maioria não tenta muito, de acordo com a Harvard Business Review.
"Pesquisas recentes sugerem que não mais de 10% dos conselhos de empresas públicas dos EUA têm um comitê dedicado exclusivamente à responsabilidade corporativa ou à sustentabilidade". Uma entrevista com Jill Ker Conway, presidente do comitê de Nike, mostra o que seria necessário – e por isso raramente acontece.
Como Phil Knight, seu ex-CEO, afirmou, a Nike foi sinônimo de "salários escravos, horas extras forçadas e abusos arbitrários". Mas em 2001, apoiou a sugestão de Conway para um comitê do conselho para supervisionar a responsabilidade social e pediu a Conway que sirva de presidente . "Ela aceitou com a condição de que Knight assista a cada reunião – sua maneira de garantir que o comitê não seja marginalizado".
É preciso dizer que Conway é uma pessoa muito impressionante que cresceu em condições difíceis no interior australiano e aumentou nas fileiras acadêmicas dos EUA para se tornar presidente do Smith College (histórias que ela relatou em The Road to Coorain e True North . ) Ela sabe como lutar, e claramente não se contentaria com um papel simbólico. Com essa determinação, ela concordou com o CEO.
Mas obter o CEO para participar das reuniões foi apenas o início do recrutamento dos membros do comitê que ela precisava para ser eficaz. Ela concluiu, com razão, que, como os argumentos inevitáveis contra a sustentabilidade e o aumento da responsabilidade eram baseados no custo, precisava do CFO a bordo. Ela também precisava de membros de seu comitê imersos em inovação para encontrar formas criativas em torno de obstáculos. Essencialmente, ela teve que levar toda a empresa para trás do esforço, disposta a envolver questões tão espinhosas quanto lidar com fornecedores dispersos em todo o mundo, com fábricas em países do terceiro mundo, onde os padrões de segurança são flexíveis e facilmente subvertidos.
HBR nos diz como é verdadeiramente difícil e única a profundidade do desafio que a Conway assumiu com a Nike: "As questões de responsabilidade corporativa são consistentemente classificadas na parte inferior de duas dúzias de possíveis prioridades da diretoria".
Em uma entrevista anexada ao artigo, no entanto, ela revela um aspecto crítico de seu sucesso. Em resposta à pergunta, ela pensou que a "estrutura de propriedade" da empresa teve alguma influência sobre a forma como a empresa abordou o problema, ela respondeu: "Estou absolutamente certo de ter tido um efeito".
"Quando … Eu viajei por todo o mundo tentando recrutar outras empresas de produtos de consumo com o mesmo tipo de cadeias de suprimentos para se juntar a nós. Os únicos que tiveram algum interesse foram aqueles com significativa participação familiar. Eu não acho que os executivos de uma corporação pública típica tenham o mesmo sentimento de responsabilidade moral que o principal fundador ou proprietário tenha. "(Ver" Sustentabilidade na sala de reuniões ").
Então, quando conseguiu o fundador da Nike, Phil Knight, concordar com seus termos, ganhou metade da batalha. Com certeza, ela teve que envolver cuidadosamente o resto da empresa para que funcionasse, e como a peça HBR deixa claro que não foi um pedaço de bolo.
Mas essa descoberta também deixa claro o quão arraigado e inevitável será a oposição nas corporações. O lucro e o "valor para o acionista" são as preocupações dominantes entre os conselhos. É como eles medem o desempenho.
É preciso algo como a preocupação de uma família com seu legado para contrabalançar essa mentalidade.
