Podemos estar vivendo uma ilusão de que as coisas que vemos e pensamos são "a verdade" ou "realidade". Não teria implicações enormes para os nossos líderes que deviam tomar decisões importantes que nos afetem a todos? Este é o argumento avançado por dois psicólogos proeminentes, Christopher Chabris e Daniel Simons.
Você viu o gorila no vídeo? Em um dos mais famosos experimentos psicológicos, os sujeitos mostraram um vídeo, de cerca de um minuto, de duas equipes, uma em camisas brancas, outra em camisas pretas, movendo-se e passando bolas de basquete umas para as outras. Eles são convidados a contar o número de passes aéreos e de rebote feitos pela equipe vestindo branco. No meio do video, uma mulher que usa um conjunto de gorilas de corpo inteiro caminha lentamente para o meio da tela, libera seu baú e depois sai da foto. Quando as pessoas que visualizam o vídeo são perguntadas se viram o gorila, cerca de 50% dizem que não o viram.
Este experimento foi projetado e publicado em 1999 pelos psicólogos Christopher Chabris e Daniel Simons. Em seu livro, Gorila invisível: e outras maneiras em que nossas intuições nos enganam, Chabris e Simon discutem as implicações cotidianas da vida. Eles identificam os autores chamam de "ilusão de atenção" – é a questão do vídeo, dizendo que todos estão conscientes das limitações de nossa atenção, pensando que vemos o mundo como realmente é ", mas nossa experiência visual vívida Desconsidera uma impressionante cegueira mental ". Eles exploram uma série de ilusões relacionadas relacionadas à percepção, memória, conhecimento e habilidade como problemas de ilusões.
Eles argumentam que a memória desaparece ao longo do tempo e é distorcida por nossas crenças, desejos e interesses. Os eventos que ocorrem muito depois da experiência original distorcem o recall. Mesmo falando sobre uma memória distorce. No entanto, tendemos a pensar que a memória é objetivamente verdadeira, como uma gravação perfeita. Essas afirmações estão em linha com a pesquisa cerebral mais recente relatada por neurocientistas como Antonio Damasio, John Ratey e David Doidge, que todos enfatizam que devemos livrar-nos da noção de que o cérebro é um dispositivo de gravação perfeito, registrando com precisão o que realmente aconteceu e tornando-se uma memória precisa. Nossos cérebros digitalizam o meio ambiente para procurar padrões que sejam familiares e interpretem a experiência. Essa interpretação está sujeita a toda uma variedade de influências que variam de pessoa para pessoa.
Charbris e Simon examinam a ilusão de conhecimento e confiança. Nós tendemos a pensar que sabemos mais do que nós e que somos melhores do que nós, argumentam os autores. Eles dizem que sofremos do que os psicólogos chamaram de "efeito do lago Wobegon", baseado na cidade fictícia de Garrison Keillor, onde todas as mulheres são fortes, todos os homens são bonitos e todas as crianças estão acima da média. Os autores citam pesquisas em que 63% dos americanos e 70% dos canadenses se consideravam mais inteligentes do que a média. Os autores também apontam que as pessoas erroneamente têm uma ilusão de causa e efeito, quando tudo isso existe é eventos aleatórios ou uma correlação.
Charbris e Simon identificam o que eles chamam de "ilusão de potencial", que é a crença de que "vastos reservatórios de habilidade mental inexplorada existem em nossos cérebros, apenas esperando para ser acessado", o que eles argumentam é um mito pouco confiável promovido na psicologia popular. Eles também apontaram para as numerosas reivindicações de desenvolvimento cerebral do efeito Mozart para jogos de cérebro, dizendo que não há evidências de que essas coisas aumentem o funcionamento do cérebro. Eles afirmam que a única evidência para melhorar a função cerebral é o exercício físico.
Os autores abordam o que se chama "ilusão de confiança", que eles descrevem como subestimando nossa capacidade de ser enganados ou enganados. Eles argumentam que nossa superestimação de nossas habilidades tem consequências especialmente profundas, quando nos faz perder de vista as nossas limitações e esquecer o quão frágil são nossas percepções. Igualmente preocupante é, dizem eles, que nossa tendência seja superestimar a autoconfiança e confundir a confiança com a competência. Nós equivocadamente associamos confiança e habilidade.
Em seu artigo na Crônica do Ensino Superior, Simons e Chabris, "a intuição significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Para alguns refere-se a um súbito flash de percepção, ou mesmo a experiência espiritual de descobrir uma verdade previamente escondida. Em sua forma mais mundana, a intuição refere-se a uma maneira de saber e decidir que é distinto e complementa a análise lógica. "Eles continuam a argumentar que" a intuição pode nos ajudar a tomar boas decisões sem gastar o tempo eo esforço necessários para calcular o ótimo A decisão, mas os atalhos às vezes levam a impasses. "
Simons e Chabris concluem que "a intuição nem sempre é errada, mas tampouco é um atalho em torno do trabalho duro de análise lógica e escolha racional. O problema com a intuição é que, embora os modos de pensamento intuitivos sejam mais fáceis de usar do que os modos analíticos, eles são mal adaptados às circunstâncias do homem e às decisões que enfrentamos no mundo moderno ".
Então, o que devemos fazer de tudo isso? Simons e Chabris indicam que podemos confiar na nossa intuição, e Gladwell diz que devemos. Eu não vejo isso como um ou outro argumento. Chabris e Simon identificam alguns problemas sérios associados às ilusões que defendemos sobre a memória e a "verdadeira realidade", todas apoiadas por pesquisas recentes sobre neurociências. Por outro lado, essa mesma pesquisa mostrou que a principal função do cérebro não é gravar a "realidade" nas memórias, mas interpretar e desenvolver uma história, que é a preferência do cérebro para a compreensão.
Em março de 2010, o McKinsey Quarterly , Daniel Kahneman, um psicólogo e vencedor do Prêmio Nobel em economia, e Gary Klein, cientista sênior da MacroCognition, discutiram o poder da intuição para apoiar a tomada de decisões em situações de alta pressão. Quando perguntado: "quando você deve confiar em seu intestino?" Klein respondeu, "nunca", argumentando que os líderes precisam avaliar conscientemente e deliberadamente seus sentimentos intestinais. Kahneman argumenta que, quando os líderes estão sob a pressão do tempo para tomar uma decisão, eles precisam seguir sua intuição, mas acrescentando que o excesso de confiança na intuição pode ser uma poderosa fonte de ilusões. Klein argumenta que a intuição é mais confiável em condições estruturais estáveis, mas pode não ser confiável em condições turbulentas, usando o exemplo de um corretor escolhendo ações. Kahneman adverte os líderes a serem cautelosos com a "intuição dos especialistas", a menos que esses especialistas tenham lidado com muitas situações semelhantes no passado, citando o exemplo dos cirurgiões ".
Na publicação, a Ciência , os pesquisadores Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen e Rick van Baaren, argumentam que a tomada de decisão efetiva e consciente requer recursos cognitivos, e porque decisões cada vez mais complexas aumentam cada vez mais essas fontes, a qualidade de nossas decisões diminui à medida que sua complexidade aumenta. Em suma, decisões complexas superam nossos poderes cognitivos.
Por outro lado, argumentam os pesquisadores, a tomada de decisão inconsciente – ou intuição ou instinto – não requer recursos cognitivos, portanto a complexidade da tarefa não degrada sua eficácia. Esta conclusão aparentemente contra-intuitiva é que, embora as decisões simples sejam reforçadas pelo pensamento consciente, o oposto é verdadeiro para o pensamento complexo.
David Shaywitz, em seu artigo em The Wall Street Journa, analisa o livro de Chabris e Simons e comenta que "ao observar com eficiência que as narrativas cheias de ilusão [como as de Malcolm Gladwell] podem ser enganosas, as que dizemos a nós mesmos e a nós mesmos muitas vezes lê … os escritores, eles mostram, muitas vezes criam suas histórias assumindo relações causais não comprovadas e assumindo que eles têm acesso a verdades subjacentes que são, de fato, incognoscíveis ". Shaywitz, que é um estudante adjunto no American Enterprise Institute, impugna Chabris e Simons, dizendo que "para melhor ou pior, as narrativas são como entendemos a vida", e que, apesar de suas limitações, nossa intuição é uma maneira valiosa de compreender a vida e a realidade.
De acordo com o Dr. Michael Gershon, autor de The Second Brain: The Scientific Basis for Gut Instinct, há apenas um problema com a suposição de que tomamos nossas melhores decisões logicamente e racionalmente: é errado. Não é assim que o cérebro funciona. Pela primeira vez na história humana, podemos observar dentro do nosso cérebro e ver como pensamos. Acontece que não fomos projetados para ser racional ou lógico ou mesmo particularmente deliberado. Em vez disso, nossa mente mantém uma rede desordenada de diferentes áreas, muitas das quais estão envolvidas com a produção de emoção.
O Dr. Gershon dedicou sua carreira ao entendimento do intestino humano (estômago, esôfago, intestino delgado e cólon). Os seus trinta anos de pesquisa levaram a uma redescoberta extraordinária: células nervosas no intestino que atuam como cérebro. Este "segundo cérebro" pode controlar nosso intestino por si só. Nossos dois cérebros – o que está em nossa cabeça e o do intestino – devem cooperar. Se não o fizerem, então há um caos no intestino e na miséria na cabeça – tudo, desde "borboletas" até cólicas, de diarréia a constipação. O trabalho do Dr. Gershon levou a novos conhecimentos radicais sobre uma ampla gama de problemas gastrointestinais, incluindo gastroenterite, estômago nervoso e síndrome do intestino irritável. "O Segundo Cérebro" representa um salto quântico no conhecimento médico e já está beneficiando pacientes cujos sintomas foram anteriormente descartados como neuróticos ou "tudo está na sua cabeça".
As reacções intestinais, afinal, podem ter uma maior taxa de precisão na sua capacidade de prever os resultados, em seguida, os planos "científicos" mais cuidadosamente colocados. Em seu livro Gut Feelings: The Intelligence of the Inconscious, o Dr. Gerd Gigerenzer, diretor do Instituto Max Planck para o Desenvolvimento Humano em Berlim, define "reações intestinais" como um julgamento rápido e vem rapidamente na consciência de uma pessoa. A pessoa não sabe por que eles têm esse sentimento ainda é forte o suficiente para fazê-los agir sobre isso. "O que um instinto não é um cálculo. Você não sabe completamente de onde vem. "De acordo com Gigerenzer, uma reação intestinal pode ser tão precisa porque as reações intestinais fazem grande uso das incríveis capacidades do cérebro que a natureza passou eons evoluindo para nos ajudar a sobreviver. E as emoções desempenham um papel crítico.
Jonah Lehrer, autor de How We Decide, argumenta que não fomos projetados para serem racionais, lógicos ou mesmo particularmente deliberados. Em vez disso, nossa mente mantém uma rede desordenada de diferentes áreas, muitas das quais estão envolvidas com a produção de emoção. Sempre que tomamos uma decisão, o cérebro está inundado de sentimento, impulsionado por suas paixões inexplicáveis. Mesmo quando tentamos ser razoáveis e reprimidos, esses impulsos emocionais influenciam secretamente nosso julgamento.
Não seria chocado se soubéssemos que o comportamento antiético é ajudado em vez de evitar por motivo?
Em uma série de experimentos de Chen-Bo Zhong da Universidade de Toronto , ele colocou sujeitos de teste em interações com um parceiro anônimo, onde eles tinham duas opções: tratar seus parceiros de forma justa ou mentir para eles. Se decidissem mentir, eles ganhariam à custa de seus parceiros. Antes de tomar a decisão de enganar ou ser justo, metade do grupo de teste foi encorajado a pensar racionalmente sobre a situação e ignorar suas emoções. Diante desse conselho, a maioria (60%) analisou a situação e concluiu que eles deveriam enganar seus parceiros. A outra metade do grupo de teste foi aconselhada a tomar sua decisão com base em "sentimentos intestinos". Apenas 27% deles mentiram e enganaram seus parceiros.
Zhong relatou outros fenômenos interessantes em seu experimento. Quando seus sujeitos tiveram a opção de interagir com um parceiro de decisão decisivo, contra um parceiro emocional emocional, 75% escolheram o parceiro racional. Zhong concluiu que "os processos deliberativos podem permitir comportamentos questionáveis, concentrando-se em resultados monetários tangíveis e reduzindo a influência emocional".
Embora vários pesquisadores possam discordar da melhor forma de tomar decisões complexas ou estratégicas, trazem à luz para os líderes a importância do pensamento racional, lógico e inconsciente, intuitivo ou intuitivo. Dado que nos últimos dois séculos se concentraram principalmente no valor do pensamento científico, lógico, argumentos para um equilíbrio e o lugar do pensamento intuitivo, pode ser uma direção positiva. E entender como nossos cérebros criam a ilusão da realidade (a verdade), ser capaz de usar o pensamento lógico e intuitivo é imperativo.
