(Quem) futuro de (o que) trabalho

A frase “Futuro do Trabalho” certamente atrai muita atenção.

Diz o Futurista: “O futuro está logo acima do horizonte!” Ao que o cientista social respondeu: “O horizonte não é uma linha imaginária que se afasta quando você se aproxima?”

Uma taquigrafia útil

Eu falei recentemente na conferência de 2018 do Center for Workplace Leadership sobre o “Futuro do Trabalho”. Para mim, foi uma oportunidade para parar e pensar sobre uma frase que eu ouvi muito nestes últimos dois anos (e usei muito estes últimos dois anos!), mas não foram devidamente descompactados antes.

Tornou-se uma frase onipresente na boca dos executivos em todos os lugares, tanto no setor público quanto no privado. Eu não tenho certeza se eu chamaria isso de “buzzword”, exatamente (“buzz-phrase”?). Para mim, uma frase de efeito – como, por exemplo, “pensamento sistêmico” – é “um conceito com o qual todos concordam, mas ninguém consegue explicar direito”.

A frase “Futuro do Trabalho” certamente atrai muita atenção. No entanto, não se refere a um conceito, mas sim a uma lista. Uma lista longa e espinhosa de questões relacionadas ao trabalho, como:

• Extinguir o objetivo de Burnout e Reigniting
• Virtude e Armas
• Perdão? “Eu te perdoo” me faz estremecer
• Aprendendo a amar e ser amado
• A cultura de me matar a democracia?

• Mudanças tecnológicas (especialmente IA e robótica), que são: eliminar alguns trabalhos por completo (por exemplo, motorista de caminhão); eliminar certas tarefas no trabalho (por exemplo, transcrição); e criação de novos trabalhos com requisitos de habilidades muito diferentes (por exemplo, arquiteto de aprendizado de máquina).
• O surgimento de “ plataformas ” para combinar pessoas com empregos, do LinkedIn, a Uber, a Freelancer, Shiftgig e Upwork, que: mudam como e onde o treinamento e o recrutamento acontecem; tornar mais fácil para freelancers e “nômades digitais” ganhar a vida sem ter “um emprego”; e colocar em dúvida toda a noção de contratos formais em tempo integral (afinal, por que contratar um funcionário em tempo integral quando você pode escalonar sua equipe sob demanda, projeto a projeto?).
• A mudança da estrutura etária do local de trabalho (na entrada, a chegada dos millennials e pós-millennials no local de trabalho; nas saídas, o alongamento da vida das pessoas até os 60 e 70 anos), resultando em mudanças nos valores e expectativas do local de trabalho.
• Mudança da dinâmica de gênero nas hierarquias do local de trabalho (desde o movimento “#metoo” até a integração das identidades transgênero).
• E uma série de pequenas, mas igualmente espinhosas, mudanças em andamento – muitas delas baseadas na tecnologia. (Por exemplo, você deu uma olhada na introdução de dispositivos de monitoramento biométrico no local de trabalho? Enormes questões éticas aqui, mas – até agora – pouca discussão.)

Então, “Future of Work” tornou-se uma forma abreviada de dizer: Veja, aqui está a lista de questões relacionadas ao trabalho. É longo e espinhoso, e nós, como indivíduos, organizações e sociedades, precisamos pensar em nosso caminho. E precisamos fazê-lo porque o “presente do trabalho” ainda é fortemente influenciado por nossas raízes industriais – pela cultura da fábrica, pelos estilos de gerenciamento de comando e controle, por uma ênfase exagerada na eficiência mensurável e uma subestimação de importantes Intangíveis (como criatividade, saúde e bem-estar, inclusão ou senso de propósito).

É uma taquigrafia útil. Simplesmente invocando a frase “futuro do trabalho” em um ambiente executivo hoje, você pode fazer com que todos ao redor da mesa concordem sobriamente e concordem que essas questões importam, que precisamos responder a elas de alguma forma, e que um relacionamento muito diferente entre organizações e seus funcionários estão no horizonte. Então, não, não é uma palavra de ordem. É uma frase rica e cheia de significado.

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Deficiências

Mas como todos os shorthands úteis, este também tem suas falhas .

A linguagem é como um mapa que usamos para navegar pelo mundo. E os geógrafos dirão: nenhum mapa é livre de valores. Nenhum mapa é uma descrição 100% objetiva do território. O que escolhemos colocar no centro do nosso mapa? Em que escala nós desenhamos o mapa? Quais recursos incluímos e quais omitimos?

É um enigma inescapável no coração do senso social humano: para comunicar algo complexo, precisamos eliminar muita da complexidade que queremos comunicar. E isso envolve escolhas – muitas vezes escolhas privadas, sobre as quais provavelmente não falamos muito em público antes de serem feitas. Algumas dessas escolhas, nem sabíamos quando as fizemos.

Então, de tempos em tempos, precisamos retornar à complexidade crua e às escolhas que fizemos quando destilamos essa complexidade para uma nova linguagem. Precisamos retornar ao território sobre o qual estamos tentando conversar e atualizar nossa consciência sobre o que simplificamos na conversa.

Como podemos elucidar as deficiências de nossa taquigrafia? Um bom lugar para começar é traçar a linguagem que estamos usando de volta às suas origens.

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A história do futuro do trabalho

Uma rápida análise do Google Trends conta a história da vida desse termo. Ele apareceu brevemente no jargão comum (“buscas comuns”?) Em outubro de 2004. (Eu ainda não descobri que evento poderia ter causado esse pico; se você tiver uma teoria, por favor, compartilhe-a.) Mas sua recente escalada na linguagem popular começou apenas no final de 2013.

Porquê então? Eu tenho um palpite. Em setembro de 2013, Cary Frey e Michael Osborne, da Oxford Martin School, publicaram um artigo chamado The Future Of Employment: Quão Suscetíveis são os Empregos para a Informatização? Nele, eles analisaram todo o mercado de trabalho dos EUA, o código de trabalho por código de trabalho e concluíram que 47% de todos os empregos atuais nos EUA estavam sob alto risco de serem automatizados até 2050.

47%. Era o tipo de número que fazia as pessoas se sentarem e prestarem atenção.

Esse único trabalho já foi citado por pesquisadores acadêmicos 2.817 vezes (ou cerca de 2.800 vezes mais do que minha tese de doutorado). Mas também tem sido citado dezenas de milhares de vezes (com exatidão variada) pela mídia, especialistas e “commentariat”. (Artigos subsequentes de outros pesquisadores modificaram a metodologia, mas basicamente todos chegaram à mesma conclusão: robôs estão vindo para roubar trabalhos de muita gente.)

Em 2013, a ideia de que “máquinas vão roubar nossos empregos” não era novidade. Vinte anos antes, em 1994, Stanley Aronowitz escreveu o The Jobless Future . Ele foi um dos muitos pensadores da época que analisou o surgimento de computadores em rede (ou seja, a Internet) e pensou: se os computadores começarem a “conversar” uns com os outros diretamente, isso terá grandes implicações para as pessoas cujo trabalho é para passar dados em torno da sociedade.

E a questão mais ampla – o impacto prejudicial da tecnologia no trabalho, nos empregos e no comportamento humano – é tão antiga. Na Grécia Antiga, Sócrates lamentou a disseminação da tecnologia da escrita. (Isso levaria, ele previu, a uma perda de memória, a formas mais passivas de aprendizado e a intermináveis ​​disputas, uma vez que o que um escritor escreveu, outro pode contestar, sem que nenhum deles se reunisse e discutisse a questão com uma conclusão. . ”)

O que era novo, a partir de 2012/2013, foi a aparente taxa de progresso feito por cientistas da computação na construção de sistemas que poderiam fazer “reconhecimento de padrões”: reconhecimento de imagem, reconhecimento facial, processamento de linguagem natural e assim por diante. “Algumas pessoas argumentam que fizemos mais progressos nesses sistemas nos últimos 5 ou 6 ou 8 anos do que vimos nos últimos 50 anos.”

A recente e súbita aceleração nos poderes de reconhecimento de padrões de nossos computadores é devida a três grandes fatores:

• A quantidade de poder de computação que agora temos disponível para lançar nesses problemas, graças às mais recentes unidades centrais de processamento de CPUs e unidades de processamento gráfico de GPUs e ao processamento sob demanda na nuvem
• A quantidade de dados (e armazenamento de dados baratos) que agora temos disponíveis para treinar algoritmos de computador, graças aos bilhões de imagens e fluxos de voz e transações digitais que todos geramos a cada dia, todos os dias, de nossas vidas
• O desenvolvimento de novos algoritmos e técnicas de reconhecimento de padrões que aproveitam ao máximo todo esse poder e dados de computação. Aprendizado de máquina supervisionado e não supervisionado, aprendizado profundo, redes neurais convolucionais, redes neurais recursivas. Essas frases significam muito pouco para as pessoas fora do espaço de pesquisa da IA, mas, dentro desse espaço, elas representam um fluxo global de pesquisa, experimentação, progresso e muito dinheiro. (Para um prático manual de inteligência artificial, veja esta carta anterior.)

Um computador que não pode fazer nada até que você diga explicitamente como fazer algo, parece uma ferramenta . Um computador que possa olhar por cima do seu ombro, observar os padrões (isto é, tarefas) que você executa e depois executar os mesmos padrões – de maneira mais confiável, mais precisa, sem comida ou descanso – parece um substituto . Especialmente quando se mostra capaz de identificar padrões em seu próprio comportamento que você mesmo não sabia que existiam.

Agrupe sistemas de reconhecimento de padrões suficientes e você começa a ter carros sem motorista e operadores financeiros autônomos – sistemas que podem realmente fazer algo no mundo físico ou real sem o nosso envolvimento (humano).

E assim, as pessoas começaram a se preocupar com o que será deixado para os seres humanos, uma vez que esta tecnologia se espalhe.

A história do termo “futuro do trabalho” sugere que o “centro do mapa” foi, desde o início, automação: essa tendência acelerada de software e máquinas assumindo muitos dos trabalhos e tarefas que estão sendo executados atualmente por pessoas. . (Uma pesquisa rápida no Google Image é suficiente para confirmar que isso ainda acontece. A primeira página de resultados está cheia de esperanças e medos da automação.)

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Quem desenhou o mapa?

A automação é a montanha no centro do “futuro do trabalho”. À sombra dessa montanha, vários outros desafios sobre como as organizações atualmente organizam o local de trabalho foram identificados e desenhados – como os novos mercados de plataforma que forçam as organizações a repensar. como eles contratam, treinam e retêm funcionários e colaboram com talentos externos; como a ampla gama de idades sendo reunidas para trabalhar no mesmo projeto; como as redes sociais destacando as desigualdades de remuneração e gênero no local de trabalho; como a crescente tensão entre o poder da organização e o incentivo para encontrar padrões em todos os aspectos do comportamento de todos os funcionários versus o direito de privacidade de cada funcionário.

Quando você dá um passo para trás e olha para ele, o que é interessante é que grande parte do mapa está sendo desenhado – muito do nosso pensamento sobre o futuro do trabalho está sendo feito – da perspectiva da organização .

Isso faz sentido, por dois motivos. Primeiro, dentro das organizações é onde a maior parte do trabalho foi feito durante a Era Industrial, e onde a maior parte do trabalho ainda está sendo feita agora. Em segundo lugar, os gerentes são as pessoas na sociedade que têm mais tempo para pensar sobre essas coisas. Na verdade, eles são os que estão sendo pagos para isso.

Mas esse mesmo raciocínio também sugere que mapear o futuro do trabalho a partir da perspectiva da organização não faz sentido algum. Ou, pelo menos, é improvável que tal mapa nos prepare para algumas das maiores características dessa paisagem futura. Porque uma das maiores diferenças entre o presente mundo do trabalho e o futuro mundo do trabalho pode ser apenas quanto trabalho não vai acontecer dentro de organizações formais.

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Gestão, não Mercados

Durante a maior parte da história, os humanos não trabalharam dentro das organizações. Ainda hoje é um pouco estranho o que fazemos. Afinal, vivemos em sociedades de mercado. Construímos toda a nossa economia com a ideia de que um mercado aberto de compradores e vendedores, pechinchando uns com os outros para chegar a um preço, é a melhor maneira de a sociedade alocar recursos e organizar a produção das coisas que todos nós queremos e precisamos. . “Por que, então, nos reunimos dentro das organizações, suspendemos o mercado e o substituímos por algo chamado ‘gerenciamento’?”, Como meu amigo David Storey, da empresa de consultoria EY, tão elegantemente colocou para mim.

Em 1937, o economista ganhador do Prêmio Nobel, Ronald Coase, explicou esse comportamento estranho introduzindo a idéia agora familiar de “custos de transação”. Descobrir termos de contrato mutuamente agradáveis ​​um com o outro toda vez que precisássemos cooperar para fazer algo custou muito tempo e dinheiro. Em teoria, isso pode funcionar; na prática, seria impossível. Além disso, criaria muita incerteza em ambos os lados de cada transação. (Eu confio em um freelancer para fazer um trabalho de missão crítica – sabendo que eles podem me chantagear justamente quando eu mais precisar deles? O freelancer compra uma casa perto de mim, seu empregador, sabendo que eu poderia decidir a qualquer momento trabalhar com outra pessoa?). Colocar o trabalho dentro das organizações faz sentido econômico.

Até agora, percebemos que isso faz sentido social também. Somos animais sociais. As organizações oferecem uma estrutura compartilhada e cooperativa que supera os participantes específicos que vêm e vão. E eles oferecem uma ‘fogueira’ para contar histórias e aprender coletivamente.

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Mercados, não Administração

Mas hoje, essas razões são menos vitoriosas do que costumavam ser. Plataformas externas on-line estão provando que mercados eficientes e prósperos agora podem ser criados para trocas únicas, inimagináveis, pequenas, raras ou vitais – desde uma única hora de trabalho de projeto de jardim zen até a solução de problemas do produto principal de uma empresa de software. Plataformas externas de aprendizado (Coursera, edX, Udacity, Degreed, etc…) possuem milhões de usuários a mais do que qualquer departamento de treinamento interno, e podem, portanto, extrair insights melhores (através de reconhecimento de padrões) para criar melhores caminhos de aprendizado. para os alunos.

Se a próxima geração de adultos valoriza as organizações por seus benefícios sociais também está em dúvida. Em algumas pesquisas de países desenvolvidos (e me desculpe, eu ainda estou tentando encontrar o link para você!), Até um terço dos estudantes de ensino médio de hoje dizem que preferem ser freelancers em tempo integral do que em período integral. funcionários. (No mesmo fôlego, vale a pena notar que a solidão, o isolamento e a depressão também estão aumentando entre os jovens. Como os jovens vão negociar necessidades aparentemente conflitantes de liberdade e pertencimento no “futuro do trabalho”? Pergunta grande e aberta.)

E sim, as organizações continuam excelentes em reter e transmitir aprendizados e histórias compartilhadas. Mas pela mesma razão, eles são pobres em se adaptar . E em tempos de rápida mudança ambiental, a adaptabilidade é uma habilidade de sobrevivência indispensável. (Estatística do divertimento: Em 1935, a idade média das empresas listadas no S & P500 era de 90 anos; hoje, é apenas 11).

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O futuro podemos ver e o futuro não podemos

O “futuro do trabalho”, que como uma taquigrafia útil ajudou as organizações a realizar 5 anos de reflexão, repensar e reformular intensivas e importantes, precisa agora chegar a um acordo com suas próprias deficiências. Ou seja, que é uma imagem centrada em automação de como o local de trabalho está mudando, desenhado a partir da perspectiva da organização.

Mapa # 37

Fonte: Chris Kutarna

É, em outras palavras, uma conversa sobre o futuro que podemos ver – o futuro que, de onde estamos agora, sabemos que está chegando.

De muitas maneiras, acho que esse é o futuro mais importante e urgente para explorarmos. Não faz muito tempo que a maioria de nós olhou para o futuro e pensou (ou foi dito) que a União Europeia era inseparável, que Trump era inelegível, que a globalização era irreversível, que a democratização da China era inevitável e que os fatos eram incontroversos. Nós não conseguimos ver muito. Como disse o filósofo britânico John Gray: “Não foi só o fato de as pessoas não terem previsto a crise financeira global. Não foi só que as pessoas não conseguiram prever que Trump se tornaria o presidente dos EUA. O que realmente preocupa é que, para a maioria de nós, essas coisas nem eram concebíveis . Então, precisamos nos perguntar: o que estamos fazendo de errado, que somos incapazes de conceber as grandes mudanças que transformarão o mundo, daqui a dez anos? ”

Parte da resposta, eu acho, é que sempre que exploramos “o futuro”, sim, podemos mudar nosso horizonte de tempo, mas muitas vezes não mudamos nosso ponto de vista.

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Uma perspectiva centrada nas pessoas

Quando Copérnico propôs sua teoria do sistema solar centrada no Sol, ele estava descrevendo algo (a) que ele não poderia ver e (b) para o qual não tinha dados. (Mais ou menos como tentar descrever o futuro.) No entanto, ele estava convencido de que sua perspectiva centrada no sol era a certa, porque seu novo mapa dos céus era mais intuitivo do que o antigo que as pessoas usavam nos últimos 1.500 anos. anos. Aquele mapa antigo havia se tornado complexamente complexo ao longo dos séculos. Conforme as medições de movimentos planetários dos astrônomos se tornaram mais precisas, a geometria de suas órbitas teve que se tornar mais complicada para se encaixar em um modelo do universo centrado na Terra. Mas uma vez que você virou as perspectivas e olhou para o céu do jeito que Copérnico fez, muito daquela complicação simplesmente desapareceu.

David Nordfors faz um argumento semelhante para mudar de uma perspectiva centrada na organização para uma perspectiva centrada no povo sobre o futuro do trabalho. (David co-fundou o Centro de Inovação e Comunicação da Universidade de Stanford e agora lidera o i4j Leadership Forum. Nos encontramos em meados de novembro em uma reunião privada de 100 “fazedores pensativos” que eu convoquei em Toronto.)

Para a versão longa do argumento de David, recomendo-lhe seu livro recente, The People Centered Economy . Aqui está um breve resumo do porquê tal mudança de perspectiva faz sentido intuitivamente :

Em uma economia centrada na organização, as pessoas são procuradas para executar tarefas valiosas para a organização, mas as pessoas que realizam as tarefas são vistas como um custo.

Em uma economia centrada nas pessoas, buscam-se tarefas que tornem o trabalho das pessoas valioso.

Em uma economia centrada na organização, a inovação (especialmente a automação) apresenta um problema social. A automação possibilita a realização de tarefas valiosas sem pessoas caras. Algumas pessoas podem perder sua capacidade de ganhar a vida inteiramente.

Em uma economia centrada nas pessoas, a inovação e a automação apresentam uma oportunidade social. A automação libera as pessoas para outras tarefas. A IA ajuda as pessoas a encontrar essas outras tarefas com mais facilidade – outras tarefas que melhor se encaixam em suas habilidades e se sentem mais significativas para elas. As organizações aproveitam a oportunidade para inventar novas tarefas e ferramentas humanas e combinar as pessoas com elas, o que pode ajudar as pessoas a ganhar mais e se sentirem mais felizes do que era possível com as tarefas e ferramentas antigas.

Em uma economia centrada na organização, as corporações enfrentam um paradoxo. Cada corporação é incentivada a reduzir suas despesas salariais para que elas possam aumentar os lucros. Mas se empresas suficientes o fizerem com sucesso, seus consumidores ganham menos, gastam menos em seus produtos e os lucros corporativos caem. (Na economia macro, um dólar de custos trabalhistas economizados também é um dólar de gasto do consumidor perdido.)

Numa economia centrada nas pessoas, esse paradoxo desaparece. As corporações estão no negócio de criar oportunidades para as pessoas gastarem dinheiro e ganharem dinheiro. Algumas pessoas gastam dinheiro para consumir bens e serviços da corporação. Outras pessoas ganham dinheiro realizando os serviços de emprego da corporação.

Se tudo isso soa um pouco distante, isso é um bom indicador de que – talvez – nós estamos começando a vislumbrar o indescritível “futuro que não podemos ver”. Mas também é uma descrição aproximada do eBay, Etsy, Uber, Airbnb e muitas outras plataformas menores de dois lados hoje, cujo modelo de negócios já é sobre servir aos compradores com maneiras de gastar dinheiro e servir vendedores com maneiras de ganhar dinheiro.

Por isso, pode parecer distante, mas pode não ser tão longe assim. Em seu livro, David oferece um exemplo de como as organizações em um futuro próximo podem reformular um anúncio de emprego como um “serviço de ganho”:

Estimado cliente,

Oferecemos para ajudá-lo a ganhar uma vida melhor de maneiras mais significativas. Usaremos a inteligência artificial para adaptar um trabalho a suas habilidades, talentos e paixões únicas. Vamos combinar você em equipes com pessoas que você gosta de trabalhar. Você pode escolher entre diferentes tipos de trabalho significativo. Você vai ganhar mais do que você faz hoje. Nós vamos cobrar uma comissão. Você quer o nosso serviço?

Como David resume: “Este é um serviço que todo mundo quer, mas quase ninguém tem”.

Mas eles vão, e logo. Estou pessoalmente familiarizado com vários esforços já em andamento para construir negócios que façam precisamente essa oferta para as pessoas. Um dos melhores que já vi até agora é o FutureFit.ai, que faz com que as pessoas declarem onde querem ir profissionalmente e, em seguida, usa a AI para traçar uma jornada personalizada (via estudo, aprendizado e oportunidades de trabalho) para chegar lá. “Google Maps para o futuro do trabalho e da aprendizagem”, é como o seu fundador, Hamoon Ekhtiari, resume sua visão.

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Aqui e agora, apenas uma possibilidade (bonita, lucrativa)

Como Copérnico em seus dias, é impossível provar que essa perspectiva alternativa sobre o futuro do trabalho está “certa”. (Copérnico publicou sua teoria centrada no sol no início dos anos 1510, e não foi até que Galileu apontou um telescópio para o céu um século mais tarde que alguém tinha provas concretas para apoiar sua mudança de paradigma.)

Mas, como o novo modelo dos céus de Copérnico, um modelo da economia centrado no povo é mais intuitivo. Isso resolve o paradoxo de que as empresas de hoje estão sendo incentivadas a automatizar o poder de consumo do qual dependem seus lucros.

E é mais lindo. David cita o presidente da Gallup, Jim Clifton, que estima que no atual mundo de trabalho: 5 bilhões de pessoas estão em idade de trabalhar; a maioria dessas pessoas quer um emprego que lhes garanta a vida, mas apenas 1,3 bilhão de pessoas realmente têm uma; e desses 1,3 bilhão de pessoas, apenas cerca de 200 milhões de pessoas realmente desfrutam de seu trabalho e estão ansiosas para fazê-lo todos os dias.

Os números de Jim sugerem que a economia global de 100 trilhões de dólares da humanidade está operando com apenas uma fração de sua capacidade. Quanto mais valor econômico poderíamos gerar coletivamente se usássemos a IA e a automação para conectar mais dos 5 bilhões de trabalhadores do mundo com aprendizado e trabalho que correspondessem a seus talentos, paixões e senso de propósito? Quão mais felizes seríamos coletivamente?

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De olho no futuro, não podemos ver

Mudanças fundamentais em como a sociedade olha para as coisas – como o trabalho, a saúde, a riqueza ou a educação … – não acontecem da noite para o dia, ou todas de uma só vez. E eles raramente são totais. Mudanças de paradigma são um processo social confuso. Múltiplos paradigmas coexistem por um longo tempo, até que o novo paradigma alcance um ponto de inflexão invisível e seja simplesmente o modo como a maioria das pessoas pensa.

Em uma economia centrada na organização, a inovação consiste em criar novas tarefas que as máquinas podem fazer e novos produtos e serviços para as pessoas consumirem. Mas em uma economia centrada nas pessoas, muita inovação também se concentrará em novas tarefas que as pessoas possam fazer para ganhar uma vida melhor.

A inovação nesta veia centrada nas pessoas já está começando. Expedições destinadas a alcançar um futuro de trabalho centrado nas pessoas já foram estabelecidas – em alguns mercados, com algumas startups, em ecossistemas nascentes. Esses esforços não são puramente altruístas; há enormes lucros a serem feitos. É por isso que podemos estar razoavelmente seguros de que esses esforços continuarão e se expandirão.

Há ouro para ser encontrado. Alguém vai atacar. E então haverá uma corrida.

Tendo em mente (com toda a humildade obtida na última década de choques políticos, econômicos e tecnológicos) que a preparação para o futuro que não podemos ver pode ser ainda mais importante do que preparar para o futuro, podemos ver, há três questões que Acho que talvez possamos nos ajudar a ficar de olho nessas possibilidades centradas nas pessoas:

1. Para nós, como indivíduos: como podemos criar mais alinhamento entre o que nós consideramos valioso ou importante e o que fazemos para ganhar a vida?
2. Para nós, como organizações: como podemos apoiar indivíduos em fazer essas mudanças?
3. Para nós, como Sociedade: Como podemos convidar populações excluídas para essa busca pessoal de alinhamento entre trabalho e valor? (por exemplo, desempregados, pessoas com “incapacidades”, pessoas que fazem trabalho não remunerado (cuidados com crianças / idosos), crianças na escola, idosos?)

Porque isso, eu acho, é o que todos nós realmente queremos que o Futuro do Trabalho seja.

Rodapé Gráficos

Fonte: Chris Kutarna