"Bloody Mary" é um termo para uma intervenção de liderança inspirada por um personagem no musical de Rogers & Hammerstein, "Pacífico Sul". Ela também aparece no livro de 1947 de James A. Michener intitulado Contos do Pacífico Sul. Bloody Mary não é um jogador principal em nenhuma história. Sua sabedoria, no entanto, inspira os outros.
Uma das linhas famosas de Bloody Mary é:
"Você precisa ter um sonho; Se você não tem um sonho, como você vai fazer um sonho se tornar realidade? "
"Tempo para uma 'Bloody Mary'" é o nosso código para dizer: tempo para atualizar ou reinventar seu sonho; hora de passar do ser o melhor jogador da equipe para ser o seu melhor treinador.
Atualizar ou reinventar seu sonho:
Nossos líderes tendem a ser orientados para o futuro. Na ausência de uma visão convincente desse futuro, mais passos práticos para alcançar esse futuro, eles geralmente se apegam ao presente. Hanging-on cria atolamentos de log de organização para um planejamento de sucessão suave. Muitas vezes termina em saídas infelizes forçadas.
Nossos líderes também tendem a ser efetivos pensadores lineares. O seguinte é uma lógica linear para uma vida pós-carreira:
"Eu gosto de navegar e eu gosto de negócios. Eu acho que vou navegar mais e servir em conselhos de empresas ".
Uma abordagem linear para a vida pós-carreira pode ter sentido.
Outra maneira de organizar os padrões de pensamento é envolver no pensamento não-linear. O pensamento linear pode ser descrito como "mantenha seus olhos na bola". O pensamento não-linear pode ser melhor descrito como "manter seus olhos na bola e 45 graus da bola".
A visão periférica se degrada à medida que a velocidade aumenta (Strasburger et al, 2011). E a velocidade parece aumentar a cada ano nos negócios. O uso da visão periférica torna-se menos natural. As pessoas se concentram em "manter seus olhos na bola".
Os líderes precisam de estrutura para se envolver no uso de visão periférica em condições de alta velocidade. É importante porque as maiores ameaças e oportunidades para as empresas e para as carreiras provavelmente estarão na periferia da percepção.
Dois exemplos:
A Blackberry produz uma ferramenta de negócios que já teve a participação dominante no mercado móvel corporativo. Quando a Apple anunciou o iPhone, os líderes da Blackberry descartaram isso como um irritante menor. A Apple produziu aparelhos eletrônicos associados a consumidores jovens.
De acordo com o Instituto de Seguros para Segurança Rodoviária (2011), 25% de todas as mortes por acidentes de automóveis dos EUA são de colisões laterais. Na Austrália, Fildes e seus colegas relatam que as falhas no automóvel de impacto lateral representam 25 por cento de todas as falhas (1995). Por outro lado, um estudo da National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) de 2005 indicou que colisões "on-line" representam 2% de todos os acidentes de trânsito.
Desenvolver um quadro cognitivo que constantemente se concentra em "a bola e 45 graus da bola" permite o desenvolvimento de planos criativos não-lineares. Por exemplo:
Um CEO de alta tecnologia agora escreve uma coluna sobre ciência e tecnologia em uma revista lida por crianças da escola primária.
Uma ferramenta útil para ajudar os líderes a examinar 45 graus da bola é um teste de interesse de carreira válido e confiável, administrado e interpretado por um psicólogo competente. Utilizamos o Inventário de juros fortes. O Campbell Interest Inventory também é bom. Os clientes gostam da objetividade da ferramenta.
Outra ferramenta útil é a exibição de Ted Talks (www.ted.com/talks) selecionados que oferecem perspectivas fora da zona de conforto do líder. Como essas diferentes perspectivas podem ser de valor no negócio ou na sua vida pós-carreira? Os Ted Talks precisam ser selecionados antecipadamente e as perguntas precisam ser colocadas.
Para obter mais detalhes sobre como desenvolver padrões de lógica que seguem dimensões lineares e não-lineares, reveja uma postagem de blog anterior da Psychology Today:
http://www.psychologytoday.com/blog/platform-success/201110/are-you-still-using-one-dimensional-approach
Do melhor jogador ao melhor treinador:
Bloody Mary não é a liderança na peça. Ela é a treinadora. As habilidades necessárias para ser o melhor jogador da equipe não são as mesmas habilidades necessárias para ser o melhor treinador do time. Nossos líderes concordam com isso em teoria, mas só tomarão ações práticas quando se vêem se movendo na direção da atualização de seus sonhos pós-carreira.
Grande parte do nosso trabalho na transformação de líderes para treinadores se concentra em criar scripts. Por exemplo, existem certas verbalizações que são proibidas: "Você deve ……" e "Se eu fosse você ………"
Por outro lado, incentivamos o uso baseado em scripts de certas frases: "Diga-me as opções à medida que a vê", "Você já considerou …" "Diga-me mais ……"
Esses scripts são muitas vezes percebidos por nossos líderes como arbitrários. Os líderes de reforço mais positivos obtêm ao usar scripts, mais provável que eles sejam integrá-lo espontaneamente no repertório.
Certifique-se de obter o reforço positivo!
Tempo para Bloody Mary?
Bloody Mary é uma abordagem estruturada para suavizar a sucessão de liderança usando uma abordagem comportamental cognitiva. Existem dois temas na intervenção e recomendamos que ambos sejam realizados simultaneamente.
Alguns CEOs preferem sucessão de liderança para evoluir "naturalmente" e sem intervenção ativa. Um número cada vez maior de Conselhos de Administração está achando incompatível com o valor do acionista de longo prazo. (Groysberg & Bell, 2013)
O tempo para uma Bloody Mary em uma empresa de primeira ou segunda geração dominada pela família é um drama de grande aventura. Pode ser útil ter um intervencionista que seja um profissional de negócios respeitado e um psicólogo licenciado que entenda abordagens comportamentais cognitivas. Outra opção seria uma equipe de intervenção com duas pessoas que coletivamente dispõem de dois conjuntos de habilidades.
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REFERÊNCIAS
Instituto de Seguros para Segurança Rodoviária. "Informação de teste lateral". 2011, http://www.iihs.org/ratings/side_test_info.html
B. Fildes, K Digges, D. Carr, D. Dyte, P. Vulcan, 'Side Impact Regulation Benefits', AUSTRALIAN FEDERAL OFFICE OF ROAD SAFETY REPORT NO. CR154, 1995. http://www-nrd.nhtsa.dot.gov/pdf/Esv/esv16/98S8W23.PDF
B. Greysberg e D. Bell. "Gerenciamento de talentos: os conselhos dão às empresas uma" F "" HARVARD BUSINESS REVIEW, maio de 2013. http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/talent_management_boards_give.html
H. Strasburger, I. Rentschler, M. Juttner. "Visão periférica e reconhecimento de padrões". REVISTA INTERNACIONAL DE VISÃO, 1,5,2011. http://www.journalofvision.org/content/11/5/13.full
