Muitas organizações ficam presas em hábitos contraproducentes. Esses hábitos podem crescer gradualmente, sem consciência, e depois de algum tempo se tornam a norma – a forma como a organização funciona. Eles se tornaram o status quo.
Mark Smith, o Diretor de Inovação da MedStar, descreveu o poder do status quo e como ele bloqueia as melhorias. Os membros da equipe estão tão acostumados com o status quo que resistem à mudança porque a mudança está ameaçando, a mudança vai levar mais trabalho, a mudança exigirá que as pessoas se adaptem de maneira que não possam prever. Os membros do pessoal se sentem seguros de saberem como fazer seus empregos atuais; A mudança garante insegurança.
Os líderes organizacionais podem tentar explicar os benefícios de fazer alterações. Eles podem indicar seus valores e desejos de inovação. No entanto, o status quo derrota silenciosamente as tentativas de inovação.
No entanto, alguns líderes conseguiram superar o status quo. Eles conseguiram fazer uma diferença duradoura na cultura de uma organização. Depois de identificar alguns desses líderes, perguntei qual era o segredo dele. Não fiz nenhum tipo de análise exaustiva, apenas uma comparação simples para ver o que eu poderia aprender. Eu percebo que esses tipos de análises de retrospectiva são falhas de várias maneiras. Por exemplo, todos os comportamentos que eu sinalizei também podem ser encontrados entre os líderes que não fizeram um dente na cultura corporativa. E além disso, eu só olhei para quatro indivíduos. Portanto, não garanto curas para a barreira do status quo. Estou apenas compartilhando minhas especulações, com base na minha tentativa de descobrir um método útil de mudança de cultura.
E eu percebi uma estratégia comum. Mas antes de descrevê-lo, quero apresentá-lo a quatro pessoas, considero os fabricantes de diferenças: Rooster Schmidle, John Mattingly, Alan Mulally e Judith Goodhand.
Robert "Rooster" Schmidle é um piloto de combate de fuzileiros navais. (Por algum motivo, os pilotos militares têm que ter apelidos coloridos, e os cabelos laranja-vermelhos de Schmidle ganharam o dele.) Eu conheci o Galo cerca de vinte anos atrás, quando ele era um tenente-coronel (ele é agora um tenente-geral), trabalhando em um Ph .D. em filosofia do lado. Eu estava observando um exercício marítimo de alta visibilidade chamado Hunter-Warrior, projetado para avaliar o uso da tecnologia digital para reduzir radicalmente a cadeia de comando e o tempo de reação das unidades de campo. O exercício deveria começar em poucas semanas, mas os membros da equipe não estavam perto de estarem prontos. O oficial executivo anterior acabara de ser demitido por incompetência. Todo mundo estava se preparando para um desastre. Então, Schmidle apareceu, o novo oficial executivo. E ele era como uma força da natureza.
O poste de comando foi preenchido com fuzileiros navais sentados em estações de trabalho, passivamente recebendo e enviando mensagens. Isso não se adequava a Schmidle. Ele se aproximou de um Marinho e mandou uma mensagem para ele. Então ele fez aquela Marinha se levantar e caminhar até a pessoa na parte de trás da sala que estava recebendo a mensagem – eles nunca tinham se encontrado antes. Schmidle os fez discutir o que a mensagem significava e por que era importante. Então, Schmidle teve o segundo Marine enviar sua própria mensagem e todos caminharam até a Marinha que recebeu aquele. Esta broca continuou até que todos tivessem uma vez. Em breve, todos no posto de comando tiveram a sensação de como todos precisavam trabalhar juntos. Schmidle nunca deu discursos sobre coordenação ou trabalho em equipe. Ele simplesmente se certificou de que os Marines sabiam quem estava enviando e recebendo as diferentes mensagens. Hunter-Warrior acabou por ser um grande sucesso, ajudando a transição do Corpo de Marines para a era da tecnologia da informação.
John Mattingly foi Comissário da Administração de Serviços para Crianças da Cidade de Nova York. Sua organização dos trabalhadores sociais faz algumas das decisões mais difíceis que observei – seja para remover uma criança em risco de sua mãe, ou deixar a família intacta e arriscar mais danos. Conheci o John em 2011, quando eu estava fazendo um projeto sobre tomada de decisão do assistente social. Eu aprendi como John e seu deputado Jan Flory apresentaram uma série de inovações interessantes – o que eu incluo aqui era exigir uma reunião de decisão de equipe (TDM) com a família, assistente social, supervisor e facilitador, para tomar decisões sobre a criança segurança, antes de remover uma criança com colocação em uma família adotiva. Essas reuniões envolveram a família em decisões críticas sobre seus filhos e mudaram a forma como essas decisões foram tradicionalmente feitas. Mas como poderia Mattingly ter certeza de que os trabalhadores sociais organizariam essas reuniões do TDM? Mattingly encontrou uma estratégia simples. Ele informou o pessoal legal de que não deveriam processar quaisquer pedidos de remoção de uma criança, a menos que uma reunião do TDM tivesse sido realizada. E isso fez o truque. Ele construiu um "firewall". Em breve, as reuniões TDM tornaram-se padrão – o novo status quo.
Alan Mulally foi o vice-presidente executivo da Boeing, e depois o CEO da Ford Motor Company. Como Bryce Hoffman conta a história em seu livro American Icon , Mulally entrou enquanto a Ford Motors estava em crise. Perdeu US $ 6 bilhões no terceiro trimestre de 2006, mesmo antes da recessão 2007-2008. Uma cultura de direito resultou em salários inflados e benefícios, e uma mentalidade de auto-promoção que colocou o avanço individual sobre as necessidades da empresa. Os executivos lutaram pelo poder político enquanto confiavam em seus membros da equipe para fazer o trabalho. Mulally introduziu uma série de reformas, mas uma delas parece particularmente relevante para as mudanças culturais. Em seu primeiro encontro com seus executivos seniores, algumas semanas depois que ele chegou, Mulally explicou que nessas reuniões semanais, um executivo poderia trazer assistentes, mas os assistentes não podiam falar durante a reunião. Anteriormente, os executivos confiaram em seus assistentes para responder a questões difíceis. Não mais. Agora, cada executivo esperava conhecer as respostas, se não naquela semana, na reunião da próxima semana. Uma onda de desconforto se espalhou pela sala. Uma coisa é falar sobre a responsabilidade, mas essa nova regra foi uma maneira de fazer valer a responsabilidade.
Em 1992, um novo diretor, Judith Goodhand, foi nomeado para o Departamento de Crianças e Serviços Familiares do Condado de Cuyahoga em Cleveland, Ohio. (Ouvi falar de Goodhand de Pat Rideout, um dos sucessores de Goodhand.) O departamento, em resposta à crise, foi recentemente criado como uma agência de bem-estar infantil separada (contra uma divisão de um departamento maior) e Goodhand foi seu primeiro líder . Um dos primeiros problemas que encontrou foi o fato de que muitas crianças que precisavam entrar em cuidados não tinham colocação identificada no final da jornada de trabalho. Alguns até passaram a noite no edifício da agência enquanto esperavam que uma casa adotiva fosse identificada. Ela estava preocupada com o que parecia ser a falta de um senso de urgência sobre esse problema, e ficou consternada em assistir sua equipe entrar em casa pela noite, enquanto as crianças, recentemente tiradas de seus pais e provavelmente terríveis e traumatizadas, estavam dormindo em uma Prédio comercial. Ela sentiu que, se ela mudasse a cultura da agência da equipe "apenas colocando as horas" para uma cultura de defesa das crianças, este era um bom lugar para começar.
Então, ela instituiu uma política nova e simples: nenhum dos membros da equipe sênior poderia ir para casa, desde que houvesse uma única criança na construção à espera de uma colocação.
Escusado será dizer que esta simples intervenção resultou em uma mudança dramática, já que todos os olhos estavam nas crianças que ainda não tinham sido colocadas. Demorou apenas alguns dias antes, não havia mais crianças dormindo no prédio do escritório da agência.
O que me impressionou com mais força sobre esses quatro exemplos foi que cada um introduziu uma intervenção mínima . Sem dúvida, outros fatores entraram em jogo, como carisma e confiança. No entanto, esses líderes não tentaram confiar em atributos pessoais. Eles queriam alcançar rapidamente uma mudança cultural duradoura, uma mudança nas mentalidades, e eles fizeram isso, introduzindo uma nova atividade. Schmidle passou uma hora ou mais caminhando por Marines ao redor do centro de comando para que pudessem entender como eles se encaixam na missão. Mattingly construiu um pequeno firewall para impedir que os assistentes sociais recuem e saltem as reuniões de decisão da equipe. Mulally assegurou que seus executivos dominassem os detalhes de suas unidades. Goodhand assegurou-se de que sua equipe superior sentiu pessoalmente a urgência de colocar todas as crianças em posições seguras.
Como eu vejo, esses fabricantes de diferenças (a) estavam conscientes de que o status quo não era aceitável; (b) diagnosticou como a cultura precisava mudar; e (c) projetou uma intervenção mínima, um ponto de alavancagem, que não só interferiria no status quo, mas tornaria difícil mais tarde retornar ao status quo disfuncional. Os fabricantes de diferenças eram todos engenheiros comportamentais.
Discursos, palestras, declarações de valores, todos têm um impacto limitado. O que conta é encontrar uma maneira de bloquear o status quo para que ele não o bloqueie.
