Em muitas empresas, os gerentes atrasam o processo de revisão do desempenho – ou não o fazem – porque são tão desconfortáveis na posição de dar feedback aos seus funcionários. E, em muitos casos, a pessoa A informará a pessoa B o que eles gostam ou não gostam da pessoa C, mas a pessoa A nunca mais falará com a pessoa C diretamente.
O que é tão difícil de falar com outra pessoa e dizer-lhes o que você pensa sobre o que eles fizeram, se é bom ou precisa de melhorias? Na verdade, existem muitas razões pelas quais evitamos o processo de feedback: em muitos casos, nunca aprendemos bem como fazê-lo. Nossos pais podem ter dito: "Você é um bom aluno", mas não foi específico conosco sobre como eles definem "bom aluno". Eles significam nossos hábitos de estudo? O fato de nós podemos aceitar testes? Ou é importante que nunca conversemos com um professor ou fomos para a detenção? Ou eles apenas significam que nós fomos para a escola todos os dias sem nos queixarmos? Os comentários gerais sobre o comportamento "bom" ou "mau", ou sobre o nosso personagem, tipicamente não servem como base útil para feedback genuíno.
Qual é o propósito do feedback? De acordo com o dicionário.com, é oferecer uma reação ou resposta a um determinado processo ou atividade para que alguém possa saber como eles executaram ou como eles fizeram. É uma informação avaliativa. Isto é o que eu dou aos meus alunos antes que eles obtenham sua nota sobre o que eles fizeram bem em uma apresentação ou onde eles precisavam melhorar. Por fim, é usado para influenciar ou modificar o desempenho adicional de uma pessoa. É aí que os gerentes entram, ou colegas, que desejam comportamento diferente, mas precisam compartilhar exatamente o que parece e como conseguir esse novo estado.
Em muitas organizações, os funcionários sofrem porque não tem idéia de como estão fazendo. Eles não recebem informações positivas, nem oportunidades para corrigir comportamentos. Existe uma filosofia de que, enquanto a pessoa está fazendo o trabalho, não há necessidade de discutir mais nada! Mas sabemos que a maioria de nós gosta de ter um elogio no nosso desempenho de vez em quando, ou uma oportunidade de melhorar.
Vejamos cinco dos erros fundamentais que as pessoas fazem – no negócio e em situações pessoais – ao dar comentários ou comentários, e então vamos ver como fazê-los com sucesso:
(1) Nossos diferentes estilos comportamentais ficam no caminho. Se eu sou uma pessoa direta, assertiva e extrovertida, e dou comentários a alguém que é mais sem emoção e menos direto, da minha maneira direta, ele será tão excessivo. Por outro lado, se eu sou uma pessoa mais tímida e de bom humor e eu viro pelo arbusto com alguém que é direto e assertivo, eles não vão me ouvir. Temos que modificar nossa abordagem de comunicação ao dar feedback para que o ouvinte tenha a chance de realmente ouvir o que temos a dizer.
(2) Nós pintamos a pessoa com um pincel largo e categorizamos-nos. Em vez de dizer especificamente o que a pessoa fez neste caso e como isso me impactou, ou a nossa situação conjunta, eu pinto uma imagem ampla – "Você está sempre tão nervoso quando falo com você!" Ou "Pessoas como você nunca parecem ouvir muito bem. "Estas são tão gerais gerais que deixam o ouvinte se perguntando o que queremos dizer. Em vez disso, concentre-se no comportamento, o que especificamente a pessoa fez – "Você pode não perceber, mas quando você fala comigo, suas mãos tremem e parece que você está nervoso. Posso apontar para você na próxima vez que acontecer? Isso dificulta me concentrar no que você está me dizendo. "Obtenha informações específicas sobre o comportamento e ofereça uma alternativa para isso.
(3) O feedback vem em terceiro ou quarta parte de outra pessoa. Eu costumava ter um chefe que, quando ele nos deu nossas avaliações de desempenho, diria: "Uma pessoa na nossa empresa disse que você era muito difícil de trabalhar", como um exemplo. Nós nunca soubemos quem era a pessoa, ou em que contexto talvez tenhamos encontrado dificuldade. Eu costumava chamar isso de "pregar Jell-O ao muro", porque era impossível resolver as críticas. Certifique-se de dar uma opinião de que é sua opinião e você é o observador do comportamento. Se alguém estiver tocando com você, deixe essa pessoa ser a pessoa a oferecer o feedback em vez disso. Mantenha comentários próximos da fonte.
(4) Ao dar feedback, também estamos tentando ser leitores mentais. Há poucas coisas que nos mostram mais do que ter alguém nos dizer o que estamos pensando ou sentindo, antes de termos compartilhado com eles. Muitas vezes em feedback, uma pessoa vai fazer suposições sobre o comportamento: "Eu sei que você não está hoje de bom humor, mas você teve que ser tão mal-humorado com aquele caixa no supermercado?" O que? Estou hoje em bom estado de espírito – ou pelo menos eu estava até que você me disse o contrário! Abster-se da leitura mental. Em vez disso, novamente, concentre-se na objetividade do comportamento: o que a pessoa fez? Por que foi um problema? O que você gostou de ver em vez disso?
(5) Eu quero que você faça isso como eu. Em muitas ocasiões, não deixamos que a outra pessoa descubra como se comportar de uma forma confortável que funcione para eles. Posso pensar que fui bem-sucedida empurrando as pessoas para "fechar" em uma reunião e quero que você faça o mesmo. Mas talvez sua abordagem seja fazer mais perguntas e fechar mais gentilmente. Quando mentor, muitas vezes a mensagem subjacente é "faça isso como eu ou não é bom". Certifique-se de que você está dando à pessoa uma maneira de ser bem sucedido, em seus próprios termos. Exemplos de diferentes abordagens podem ser úteis aqui, ou talvez oferecendo outro ponto de vista.
