Ming Zeng recebeu um Ph.D. em negócios internacionais e estratégia na Universidade de Illinois. Seu primeiro papel foi Professor Assistente no INSEAD, uma das principais escolas de negócios da Europa. O fundador da empresa de tecnologia chinesa Alibaba, Jack Ma, convidou Ming para se tornar diretor de estratégia da empresa. Ming Zeng, portanto, tem bases sólidas nas formas ocidentais e chinesas de fazer negócios.
O livro de Zeng, Smart Business (2018), tem o seguinte objetivo:
“Eu não quero aumentar a apreensão do Ocidente sobre a China, especialmente quando muita ansiedade já é injustificada. Em vez disso, quero lançar uma luz sobre a experiência extremamente relevante e esclarecedora da China. ”
B: B; B: C; e C: B
A maioria dos líderes ocidentais compreende a diferença entre um modelo de receita Business-to-Business (B: B) versus um modelo Business-to-Consumer (B: C).
O mundo real é mais complexo. Por exemplo, a prestação de cuidados de saúde nos EUA B: C ou B: B? A resposta, claro, é sim.”
Ming nos apresenta um terceiro modelo de negócios.
Ele chama isso de Customer-to-Business ou C: B.
O Dell Computer teve uma versão inicial de C: B:
Trinta anos atrás, um cliente poderia ir ao dell.com e selecionar os componentes específicos que ela queria em seu próximo computador pessoal. Ela projetou o computador que queria comprar para formar uma lista de especificações on-line.
Uma vez que o botão “enviar” foi pressionado, um sistema de informações complexo foi trabalhar para garantir que os suprimentos fossem pedidos, o tempo de fabricação programado, os sistemas de entrega estabelecidos e os pagamentos recebidos.
Ming chama isso de C: B porque o cliente era o principal impulsionador. Cada PC da Dell foi feito sob encomenda e, no entanto, também era um sistema de produção em massa.
Nesta versão inicial do C: B, a Dell possuía ou tentava possuir o maior número possível de componentes-chave do sistema de entrega de produção. A Amazon é uma versão moderna dos EUA do modelo C: B. O cliente é o principal motor. Cada pedido é único e, no entanto, é uma produção em massa. A Amazon procura possuir o maior número possível de componentes-chave do sistema de produção de entregas ou quer que os clientes trabalhem através da Amazon.
Uma versão chinesa moderna de C: B
O empresário Zhang Linchao, de 25 anos, é o rosto da marca de roupas online da China, LIN Edition. Ela é uma influenciadora de mídias sociais, uma modelo e uma designer de moda.
Às 15h em um dia de primavera, a empresa de Zhang colocou 15 novas peças de roupas desenhadas por ela à venda. Os clientes viram prévias da venda de hoje em mídias sociais.
Às 15h45, 10 mil itens foram vendidos a um preço médio de US $ 150 por pedido.
Como a Dell, cada pedido passará por uma cadeia de suprimentos complexa para garantir que os clientes recebam o item especificado. Cada pedido é exclusivo para o cliente e, no entanto, também é produzido em massa.
Ao contrário da Dell ou da Amazon, a empresa de Zhang não possui a cadeia de suprimentos nem mesmo a controla.
Zhang fornece a criatividade e a presença na mídia social.
Nos primeiros quatro meses de 2015, sua empresa faturou US $ 11 milhões em vendas com uma margem de lucro de 30%.
A Alibaba forneceu à Zhang o sistema front-end voltado para o cliente e, em seguida, coordenou todas as informações do pedido para uma rede de empresas de fabricação de pequenas empresas e sistemas de entrega.
Ao contrário da Dell ou da Amazon, a Zhang não controla o sistema de entrega. O Alibaba não controla o sistema. Tudo funciona através do compartilhamento de informações e coordenação social.
Como este sistema C: B funcionou para o Alibaba?
A Alibaba é a maior empresa de comércio varejista do mundo. Mais de 10 milhões de comerciantes administram seus negócios nas plataformas do Alibaba e a maioria dessas operações é pequena. O Alibaba conecta essas pequenas empresas a uma rede de 400 milhões de compradores ativos. A cada ano, o mercado de varejo chinês da Alibaba gera um volume de mercadorias brutas de mais de US $ 0,5 trilhão.
Esse modelo C: B é uma rede de compradores, vendedores e prestadores de serviços que se reúnem e se coordenam entre si por meio de dados em tempo real. O modelo Alibaba trata de usar o aprendizado de máquina e as redes sociais para obter escala e gerenciar a complexidade em um mundo C: B.
Este é um modelo diferente da estrutura centrada nos EUA. Esse modelo visualiza a ampliação através do comando / controle de tantos componentes quanto possível do sistema de entrega ao cliente.
O autor afirma:
“O Alibaba não tem, de forma alguma, tudo planejado. Suas noções de estratégia e organização divergiram dramaticamente dos modelos tradicionais e estão produzindo níveis de crescimento antes impensáveis. Escrevi este livro para resumir as lições que aprendemos no Alibaba e para orientar empresas em todo o mundo através do novo cenário estratégico de negócios inteligentes. ”
Um exemplo do mundo real
Nossa empresa faz trabalho de desenvolvimento de liderança e manteve a busca por sistemas de prestação de serviços de saúde na Nova Inglaterra. Os cuidados de saúde são B: C, B: B e C: B.
Estamos vendo a consolidação dos sistemas de prestação de serviços de saúde para produzir maior eficiência e redução de custos. Também estamos vendo a erosão gradual de grupos de práticas médicas independentes, à medida que os médicos são encorajados a se tornarem empregados de uma gigantesca máquina de prestação de serviços de saúde.
De nossa perspectiva, o crescimento através de mais comando e controle prejudica os riscos associados à falha do sistema / erro humano. Uma experiência horrível do público em um componente do sistema de saúde impactará a credibilidade de todo o sistema.
O crescimento por meio do compartilhamento de dados e das redes sociais com entidades independentes também poderia estabelecer um crescimento similar com menos riscos em toda a empresa. Um problema com um componente do sistema é um problema com esse componente. Não infecta necessariamente outros componentes da empresa.
Implicações para os líderes
Você não precisa necessariamente concordar com as ideias deste livro. Mas você deve estar ciente deles. Como você pode crescer sem aumentar o comando / controle?
Uma clara implicação é que o planejamento estratégico precisa se afastar de algo que pareça bom em um Powerpoint ou um fluxograma para a ideia de estratégia sendo constante aprendizado e experimentação. E isso não é uma prática comum nos EUA. O pensamento estratégico dos EUA geralmente tende a ser estático e não dinâmico.
O uso de dados e redes sociais para “descobrir isso à medida que avançamos” soa menos robusto para os membros dos conselhos de administração, mas é exatamente isso que pode ser necessário. O fluxo entre o que é interno versus o externo é mais fluido. A flexibilidade vai substituir a hierarquia rígida. A capacidade de resposta rápida às necessidades dos clientes em constante mudança, além da consistência nos procedimentos a seguir.
Sua empresa tem a estrutura de propriedade para pensar C: B?
Mudança de cultura requer anos. O CEO, o conselho de administração e os investidores precisam estar de acordo em um esforço de vários anos.
A Mcdonald’s Corporation, a lendária cadeia de fast food, deixa claro em publicações escritas que deseja que apenas investidores de longo prazo comprem ações. Os comerciantes são encorajados a fazer investimentos em outro lugar.
A mudança para um modelo C: B exige que os conselhos de administração pensem em atrair e reter investidores de longo prazo. Por exemplo, se o objetivo for o rápido crescimento das vendas em três anos e depois ser adquirido, o Conselho não deve pensar em mudar para um modelo C: B.
Como o sistema de gerenciamento de talentos da sua empresa mudará?
Atualmente, muitas escolas dos Estados Unidos fazem um trabalho fabuloso de formar estudantes conscientes, adequados para as empresas de manufatura da metade do século XX. Um foco nos sistemas escolares que pontuam bem em testes padronizados apenas exacerba essa tendência.
No mundo C: B, em rápida mutação, das redes sociais e dos sistemas de informação, questiona-se se o sistema educacional está fornecendo às empresas candidatos que possam ser adaptáveis / abertos à mudança?
As empresas estão começando a ficar menos impressionadas com os diplomas e estão mais focadas em evidências de aprendizado contínuo / curiosidade, conforme medido por certificados de conclusão em tópicos específicos de interesse. As empresas terão que passar mais tempo identificando pessoas que estão abertas a mudanças e novas experiências.
Sumário e conclusões
O autor Ming Zeng tem a seguinte equação para uma empresa C: B: Coordenação de Redes Sociais + Inteligência de Dados = Empresas Inteligentes.
Os líderes da sua empresa também devem pensar nesse sentido?
Referências
M. Zeng. SMART BUSINESSES: O QUE O SUCESSO DE ALIBABA REVELA SOBRE O FUTURO DA ESTRATÉGIA. (2018) Boston: Harvard Business Review Publishing.