As Conversas de Neuroquímica de Poder

Fonte: Michael Bud, Benchmark Inc.

Você reconhecerá esta situação familiar: O chefe reuniu todas as equipes que se reportam para as cabeças das unidades de negócios, incluindo você, para uma reunião. O chefe quer que todos façam idéias para idéias que eventualmente resultarão em uma grande mudança no foco do produto da sua organização. Você teme o encontro. Seu chefe determina o formato da reunião e como a discussão será tratada falando apenas com seus Chefes de Unidade de Negócios favoritos. Ele exclui outros grupos com seus comentários de julgamento, mesmo que ele seja bem intencionado e que deseje mudar a empresa após vendas estagnadas e comentários de clientes fracos.

Coloque-se no lugar de um dos líderes que está sendo ignorado como parte do círculo interno.   Você sabe que tem que estar na reunião e, embora tenha uma ótima idéia para sugerir, lembre-se novamente de não falar. Você sabe que, por experiência passada, a probabilidade é alta de que seu chefe desprezará sarcasticamente as recomendações que vêm do seu grupo. Seus colegas estão encorajando você a falar, mas você se sente verdadeiramente ameaçado. Você espera que seu chefe apenas exerça sua influência de "poder sobre" todos e ele executará sua própria agenda, e suas opiniões não serão recebidas muito bem, se for de todo. Você se sente muito inseguro e ansioso (seu coração está batendo e você tem um nó no estômago) e seu estado de incerteza parece anular sua intuição de que sua idéia seria uma contribuição importante.

Oque esta acontecendo aqui? Você tem uma boa idéia; seus colegas o ajudam a falar sobre isso; e, no entanto, quando você antecipa ou encontra um chefe de "power-over", você desligou. Muitas pessoas reagem às comunicações de poder através de uma versão de luta, vôo ou congelamento, porque eles estão sofrendo uma ameaça. A neuroquímica do nosso corpo é ativada primeiro inconscientemente (Liddell et al., 2005) e, em seguida, conscientemente, por nossa percepção e medo, que nossa competência, ou mesmo nosso próprio ser, está sob ameaça.

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Meus colegas e eu estudamos o que está acontecendo nos bastidores e nas nossas mentes quando nos envolvemos com outras pessoas em conversas. Nossos sistemas nervosos estão constantemente avaliando o meio ambiente e fazendo adaptações neuroquímicas internas que afetam a nossa gama de sentimentos, pensamentos e comportamentos – e, sobretudo, afetam nossas conversas.

Este processo automático e fora de consciência foi denominado "neurocepção" (Porges, 2003) e descreve a leitura instantânea de pistas e as correspondentes mudanças fisiológicas para os estados neurais que apoiam a segurança e conexão saudável e a conversa com os outros (associada à produção de mais oxitocina ), ou aqueles estados neurais de defensiva, ou imobilização onde a conversa não saudável é quase inevitável (estes estados estão associados a níveis mais elevados de cortisol).

A qualidade e o impacto ou potencial das reuniões que atendemos são afetados pelas neurocepções de todos os participantes. Mesmo tendo memórias dos comentários de "poder sobre" – que muitas vezes são experimentados como um tom de voz desconsiderado e um sentimento de exclusão – pode criar uma resposta do sistema nervoso às ameaças futuras temidas, simplesmente antecipando a próxima reunião. E como somos seres sociais, respondendo automaticamente a pistas percebidas de segurança ou de perigo relacional, é muito provável que transpongamos esse sentimento e expectativa com a gente na próxima reunião, influenciando como nos mostramos, como influenciamos e o que nós tiramos como nossas crenças e nossos julgamentos sobre o que é verdadeiro eo que acontecerá depois.

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Quando estamos nos conectando com os outros de maneiras não judiciais, estamos exercendo níveis mais elevados de inteligência conversacional e um equilíbrio saudável de nossos neurotransmissores conectadores emerge dentro de nós – incluindo a oxitocina, o hormônio de ligação. Quando sentimos que desconfiamos dos outros e não nos estamos conectando de maneira saudável e não julgadora, há uma elevação de hormônios diferentes, por exemplo, o neurotransmissor cortisol, considerado o hormônio do estresse, é secretado – e podemos ativar mais cortisol ao ter a auto-avaliação ou auto-conversa que seremos julgados como errados – ou pior, tão estúpidos e não valorizados (Thagard & Wood, 2015).

Níveis elevados de cortisol podem exercer um efeito prejudicial sobre o córtex pré-frontal, que medeia o julgamento e a tomada de decisão, interferindo assim na nossa capacidade de pensar com clareza e expressar-se com confiança (Diorio, Viau e Meaney, 1993) – apenas quando precisarmos faça a maioria. Apenas o ato de imaginar-se sendo criticado publicamente, diante de colegas, provoca medo e uma mudança neuroquímica. Quando nos sentimos ameaçados e nosso cérebro pensante cai, estamos no que Daniel Goleman (1995) marcou um seqüestro de amígdala. A amígdala (que nos alerta e, neste caso, sinaliza: "tenha medo!") Existe em uma interação dinâmica contínua com o córtex pré-frontal, as áreas evolutivamente novas de nossos cérebros, essenciais para o nosso melhor trabalho. Apenas ver um rosto que percebemos como não confiável pode desencadear níveis ainda maiores de ativação de cortisol e amígdala (Said, Baron & Todorov, 2009).

O membro da equipe, o chefe e a organização perdem quando uma boa idéia se perde devido a um seqüestro de amígdala!

Líderes como o chefe descreveram invariavelmente bem. Eles são orientados para a ação e foram recompensados ​​por obter resultados. À medida que avançam nas fileiras, eles tomam seus comportamentos go-getter com eles e podem se tornar chefes que exercem "poder-over" ao invés de comportamentos de "poder-com" no envolvimento com suas organizações. Sem querer, eles desligam a criatividade e as idéias de seu time, e eles sabotarão os resultados que desejam desesperadamente criar com os outros. Os membros da equipe com boas idéias ficam em silêncio. A equipe pode se sentir presa, estagnada ou destrutivamente competitiva.

O que um líder pode fazer para transformar esta posição de ditador ou "power-over" para um ambiente de "power-with", em que os membros da equipe se sentem seguros e se sintam à vontade para oferecer suas idéias mesmo em reuniões desafiadoras ou outras conversas no local de trabalho. Quando os líderes e seus relatórios diretos trabalham juntos para reduzir o medo e a desconfiança, e reforçar a apreciação e a confiança, o ambiente interno de todos e as mudanças de química e o ambiente conversacional se sente seguro. O córtex pré-frontal abre-permitindo o que meus colegas e eu chamamos de co-criando conversas – que promovem a co-criação de soluções entre a equipe

Seguindo os Próximos Passos …

1. Os líderes podem começar compreendendo como suas interações com outros ativam a neuroquímica – e como a neuroquímica desencadeia emoções e afeta a forma como tomamos decisões, como nos relacionamos com os outros e a qualidade e eficácia do que podemos realizar com os outros.

2. Em seguida, os líderes podem entender como regular a oxitocina e reduzir o cortisol: vamos nos concentrar em dois principais neuroquímicos que refletem se as pessoas estão se sentindo estressadas ou defensivas ou seguras. Cortisol e oxitocina funcionam em equilíbrio quase como um balanço, correspondente ao estresse ou a um estado positivo (Heinrichs, Baumgartner, Kirschbaum e Ehlert, 2003). A postura e os comportamentos de um líder podem aumentar (corregir) o cortisol e diminuir (diminuir a regulação) a ocitocina quando aqueles ao redor do líder se sentem estressados ​​(McEwen, 2006).

3. Em seguida, os líderes podem mudar intencionalmente um ambiente baseado em medo para um ambiente co-criador. A evidência da pesquisa sugere que os comportamentos de um líder também podem diminuir o cortisol e aumentar a oxitocina (Zak, Kurzban e Matzner, 2005). Em uma revisão da pesquisa de oxitocina, Carter, Harris e Porges (2009) resumem que a pesquisa sugere que a ocitocina não só apóia nosso engajamento social, ele diminui o medo e até aumenta a tolerância ao estresse, ampliando a neurocepção de segurança.

Líderes que entendem as mudanças que precisam fazer, elevar a inteligência conversacional em seus relacionamentos, equipes e organizações, são os trocadores de jogos do futuro.

Estamos em um momento em nossa evolução onde agora sabemos como ativar os estados mais saudáveis ​​e mais poderosos em outros. Não só esse conhecimento pode influenciar as nossas reuniões, mas também influenciar a forma como pensamos juntos, comportar-se e influenciar em conjunto, seja numa reunião ou em qualquer conversa difícil a acontecer.

Como os líderes podem ativar a confiança?

Pense no exemplo no começo – o membro da equipe com a excelente idéia de ter medo de falar por causa de um chefe que demonstrou comportamentos de "poder sobre". Neste exemplo, o impacto de julgar os outros na sala resultou em um aumento no cortisol e na perda de uma idéia potencialmente dourada. Todos os autores tiveram a oportunidade de treinar esses líderes. Achamos que, quando eles entendem os conceitos básicos do cérebro e da neuroquímica, e como reduzir negativamente os comportamentos produtores de cortisol e regular os comportamentos produtores de oxitocina, ocorrem mudanças incrivelmente poderosas e significativas. E eles ocorrem não apenas em um líder, mas em equipes e organizações inteiras!

os co-autores incluem:

Marcia Ruben, Ph.D., PCC, presidente do Ruben Consulting Group, empresa da Bay Area de San Francisco, especializada em desenvolvimento de liderança executiva.

Debra Pearce-McCall, Ph.D., LP, LMFT.

Sandra Foster, Ph.D., PCC, psicóloga e treinadora de negócios.