Controle Freaks e Aprovação-holics (Parte 1)

"No meu início é o meu fim".
-TS Eliot, de quatro quartetos: East Coker

Eu quero que você feche seus olhos e pense sobre a pessoa que mais o deixa louco no trabalho. Essa pessoa pode ser um chefe, uma pessoa ou um relatório direto.

Conseguiu que ele ou ela retratasse?

Quer se trate de um homem ou de uma mulher, daqui em diante chamaremos a sua pessoa "Chuck". Todo mundo tem um Chuck, e Chuck de todos é diferente. Mas eu aposto que o seu Chuck demonstra pelo menos 3-5 comportamentos que te deixam louco e, além disso, que esses comportamentos têm suas raízes em altas necessidades de controle, aprovação ou ambos.

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Ao longo das duas últimas décadas, tive o privilégio de trabalhar com mais de 900 líderes pela primeira vez que lutaram com alguns desafios muito comuns. Cada um criou um plano escrito que incluiu o desenvolvimento de pontos fortes fundamentais, bem como os principais 3-4 desafios que eles acreditavam impedidos (ou os impediriam) de se tornarem efetivos em seus papéis de liderança. Na verdade, durante a maioria de suas vidas pessoais e profissionais, eles haviam lutado com a maioria dos desafios que eles chamavam.

Quando conversei com eles sobre seus desafios, comecei a ver padrões emergentes, não apenas nos desafios que eles chamaram, mas também nas raízes que eles atribuíram a esses desafios. Em preparação para escrever este livro, cada um desses planos individuais de desenvolvimento de liderança foi revisado em detalhes. Os desafios mais prevalentes para os líderes da primeira vez (ou seja, aqueles que foram mencionados mais de 100 vezes) aparecem na ordem em que foram mencionados mais freqüentemente.

Desafios mais comuns para novos líderes

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1. Falta de controle emocional (ou seja, Impatiência, Manejo da raiva, Intimidação)

2. Incapacidade ou falta de vontade para delegar

3. Falta de habilidades de comunicação (ou seja, interpessoal e medo de falar em público)

4. Incapacidade ou falta de lidar com o conflito

5. Tendência para o perfeccionismo

6. Dificuldade em tomar decisões

Também vale a pena notar que os líderes em todos os níveis foram encontrados para ter problemas semelhantes. Por exemplo, vários estudos de pesquisa [1] identificaram os seguintes comportamentos como as principais causas de falha profissional de nível superior:

Desafios mais comuns para líderes experientes

1. Tinha um estilo de bullying, muitas vezes visto como intimidante, insensível e abrasivo

2. Visto como frio, distante e arrogante

3. Traição de confiança pessoal

4. Visto como excessivamente ambicioso

5. Micromanaged, incapaz de delegar e construir uma equipe

6. Tive dificuldade em tomar decisões

7. Foram perfeccionistas

Como você pode ver, as listas – tanto para líderes novos quanto experientes – são muito semelhantes. Agora, vamos voltar ao seu Chuck.

Será que este seja seu mandril?

Nosso primeiro Chuck tem 37 anos, um homem serio e bastante introvertido. Ele é um grande entusiasta dos esportes e jogou beisebol e golfe desde os 6 anos de idade. Grande parte de sua auto-estima vem da afirmação que ele recebeu ao longo dos anos de seus pais, colegas de equipe e treinadores, e ele depende muito da aprovação de outros para a afirmação de seus talentos. Ele sempre tomou seu papel a sério em qualquer equipe da qual ele tenha participado, e às vezes ele fica chateado quando outros jogadores ou colegas de trabalho se "afastam" ou tentam superar seus companheiros de equipe. Profissionalmente, ele é um arquiteto, e depois de três anos de sucesso projetando edifícios com uma empresa de arquitetura profissional – compartilhando um prêmio com um colega – ele se juntou recentemente a uma grande empresa de construção como Gerente de Projetos e Design, administrando uma equipe de trabalhadores da construção civil. É o seu primeiro papel de liderança e de gestão e, como as experiências anteriores de suas equipes esportivas, está levando muito a sério esse novo papel de "gerente de equipe".

Ou poderia ser este o seu mandril?

Este Chuck tem 25 anos e é uma mulher muito pequena e gregária. Ela é uma formadora de MBA recente que está determinada a ser presidente e CEO de uma organização no momento em que ela tem 40 anos. Ela é muito opinativa, mas ela consegue fazer o seu caminho na maior parte do tempo por causa de sua personalidade infecciosa. Enquanto ela se lembrar, ela sentiu a necessidade de estar no controle. Um pouco mais do que um ano atrás, logo após a faculdade, ela se juntou a uma rede nacional de varejo como estagiária de gerente enquanto trabalhava na graduação de graduação à noite. Em duas semanas, ela receberá sua primeira tarefa como gerente de loja, substituindo um gerente que acabou de se aposentar. Ela está determinada a fazer sua loja a mais rentável da região e ser promovida rapidamente para a posição de um gerente regional.

Todos nós temos pelo menos alguma necessidade de aprovação de outros e alguns precisam controlar nossos ambientes. Obviamente, um "Chuck" de qualquer faixa não é diferente. Mas a configuração de necessidades de aprovação e necessidades de controle influenciará como "Chucks" abordam os principais desafios com os quais eles lutam como novos líderes.

Em nosso primeiro exemplo, Chuck luta com uma alta necessidade de aprovação. Em uma grande organização como a empresa de construção, é provável que ele enfrente uma série de problemas por causa da natureza dos funcionários que supervisionará. Devido à disparidade no nível de educação entre Chuck e os trabalhadores da construção, juntamente com uma diferença cultural entre o que ele está acostumado em uma empresa de arquitetura profissional e o que ele está prestes a experimentar no mundo de construção de colarinho azul, Chuck pode ficar impaciente com seus subordinados se eles não parecem levar seus trabalhos tão a sério quanto ele. Sua reação impaciente pode levar a atribuir culpa a seus subordinados ou a tentar encobrir para eles, a fim de evitar desaprovação de seu chefe. Para evitar a desaprovação de seus subordinados de construção, ele pode evitar conversar com eles sobre suas preocupações com seus comportamentos, assim pensando que ele evitará conflitos e confrontações. Como resultado, Chuck talvez não obtenha a afirmação de que ele está acostumado a receber, seja da equipe do projeto de construção ou do chefe dele. Em última análise, ele pode acreditar que ele não é cortado para este trabalho e desistir totalmente, preferindo se retirar para a segurança do que ele tem afirmado nos edifícios que criaram o passado.

Por outro lado, nosso segundo Chuck pode começar sua tarefa de gerenciamento de loja acreditando que ela é capaz de efetuar mudanças em sua nova loja simplesmente exigindo que seus subordinados façam as coisas a seu modo. Claro, porque ela é gentil, ela inicialmente pode ser capaz de persuadi-las em algumas mudanças; Mas, em última instância, ela provavelmente ficará impaciente e irritada porque seus novos comportamentos podem ser de curta duração. É provável que ela se torne impaciente com os seguidores que têm idéias diferentes de como ela pensa que algo deveria "ser", e pode mesmo se irritar com aqueles que desafiam sua maneira de trabalhar ou suas exigências de que façam algo de uma certa maneira. Como resultado, Chuck pode acreditar que ela é a única pessoa que pode depender de fazer as coisas, resultando em uma recusa em delegar trabalho e tomada de decisão aos seus subordinados. Em última análise, ela pode ficar sobrecarregada tentando fazer tudo sozinha e, infelizmente, ser vista como um líder desconfiado e auto-centrado por seus subordinados e um agente de mudança ineficaz por seu chefe.

Para ambos os tipos de "Chuck", seus principais desafios se desenrolam de diferentes maneiras. Parte de sua luta reside na forma como líderes e seguidores interagem uns com os outros e, particularmente, como os seguidores afetam as formas como seus líderes reagem a eles.

Seguidores e seu efeito sobre os líderes

Robert Kelley [2] estudou followership e conclui que existem cinco tipos diferentes de seguidores:

1. Os seguidores independentes são indivíduos que são capazes, mas cínicos, que são problemáticos, negativos e não "jogadores em equipe". Kelley acredita que os seguidores alienados podem ter sido empregados exemplares ao mesmo tempo, mas ficaram descontentes com obstáculos ou contratempos nos seus empregos ou organizações.

2. Os seguidores conformistas são as "pessoas sim" da organização que realizam os desejos do líder de forma acrítica, particularmente se esse líder é forte e autocrático.

3. Os seguidores pragmáticos raramente estão comprometidos com os objetivos do líder ou da organização, mas seguem porque é politicamente ou praticamente conveniente para eles fazê-lo. Esses seguidores podem ser indicativos de uma cultura que evita riscos e punha as falhas.

4.Passive Followers permite que o líder faça todo o pensamento para eles. Falta a iniciativa e um senso de responsabilidade pessoal por seus empregos, e eles são vistos pelo líder como preguiçoso, incompetente e desmotivado.

5.Exemplary Os seguidores são, é claro, aqueles funcionários que são vistos por todos como independentes, inovadores e auto-motivados, e aplicam seus talentos e presentes em benefício da organização. Muitas vezes, eles são muito adeptos de se dar bem com colegas de trabalho e líderes porque colocam as necessidades da organização à frente.

No caso do primeiro Chuck, é provável que ele trate todos, exceto os seguidores exemplares, como membros do que Graen e Cashman [3] se referem como o grupo fora em sua Teoria de ligação vertical Dyad (VDL) de liderança, também conhecido como Leader- Teoria do intercâmbio de membros ou LMX. Nesta visão, os líderes influenciam o grupo fora de grupo por coerção, recompensas e invocando sua legítima autoridade e poder como líder. Em contraste, Chuck verá os seguidores exemplares como membros do seu grupo e confiar na confiança, responsabilidade adicional e tratamento especial para influenciar seu comportamento. Em pesquisas anteriores, os grupos em geral geralmente foram mostrados para receber avaliações de alto desempenho, ter melhores relações entre si e com o líder e ter níveis mais baixos de volume de negócios. [4]

Tratar a maioria de seus subordinados como membros fora do grupo se tornará um desafio para Chuck, porque seu curto temperamento e irritação demonstrada com os membros fora do grupo tendem a aliená-lo de muitos de seus seguidores. Como resultado, ele precisará aprender a controlar suas emoções (raiva e irritação, particularmente) quando ele está interagindo com elas e quando ele está avaliando seu desempenho.

Por outro lado, o segundo grupo de Chuck seria composto principalmente de seguidores mais passivos e pragmáticos. Sua impaciência provavelmente será direcionada a funcionários que atuem de forma mais independente e que vêem opções e direções de maneira diferente da maneira que ela faz. Sua raiva pode resultar de sua incapacidade de manter o controle sobre seu comportamento e seu ambiente, em geral. Além disso, se ela é vista como tratando seguidores passivos e acríticos de forma mais favorável do que pensadores independentes e funcionários "exemplares", as decisões de gestão de Chuck também podem ser examinadas por seu chefe e seus seguidores.

Como você pode ver, a necessidade de aprovação e a necessidade de controle não só influenciam o comportamento de um líder, mas também influenciam os funcionários que os líderes vêem como membros de seus grupos dentro e fora do grupo. Conseqüentemente, eles devem ser capazes de entender por que ficam irritados e irritados com alguns seguidores para que eles possam começar a trabalhar nesse desafio.

A linha inferior é que o controle e a aprovação são necessidades importantes que todos nós temos. Mas, as pessoas que o deixam louco no trabalho – seus mandris – geralmente têm necessidades muito elevadas de controle, aprovação ou ambos que afetam relacionamentos com seus chefes, colegas e relatórios diretos. Nas postagens subsequentes, vou falar um pouco sobre o impacto de Chuck nos relacionamentos, clima de trabalho e confiabilidade.