Como treinador de liderança, encontro alguns chefes problemáticos. Um caso recente salta para mim mais do que outros. Mario Erasmus, um líder no setor da construção, ficou estupefato por trabalhadores que, em suas palavras, "sabotaram seus sites de ponta e aperfeiçoaram a arte da insubordinação".
Mario estava dolorosamente consciente de que, sob sua direção, a produtividade tinha se dado um mergulho na Evening Glory. A motivação era inexistente. E os grandes poderiam se importar menos com que Mario estivesse tomando o calor por prazos perdidos e regularmente voltados para clientes irados. Em uma palavra, Mario estava sendo "desrespeitado". Mas havia mais do que apenas insubordinação. Como o gerente sénior da construção afirmou:
"… Meus corajosos homens tiveram a audácia de dizer que eu era o único que estava envenenando operações e que eu sou um chefe tóxico . Que parte de uma cadeia de comando não entende? E por que eles são tão disfuncionais quando se trata de exercitar alguma tomada de decisão, liderança e capacitação? Eles são bebês? "
Atribuído a um novo projeto no Evening Glory Circle, a equipe desconhecida de Mario desafiou suas ordens neste tão esperado prédio comercial. Como Mario confessou,
"É irônico. Talvez eles estejam certos e eu sou um chefe tóxico. Por quê? Eu era estúpido o suficiente para jogar o jogo de confiança e capacitação com eles. Envenenei meus cascos, mostrando-lhes alguma compaixão. Eles só entendem um ditador … você conhece … seu típico chefe autoritário grosseiro e grosseiro! "
Mario continuou a explicar que várias semanas depois de entrar no seu novo papel de liderança na Morning Glory, ele teve uma revelação. De repente, tornou-se claro para ele que sua equipe não queria ser capacitada. Resultou ser um empoderamento tóxico . ( Para saber mais sobre líderes tóxicos, veja meus livros recentes, " Transforming Toxic Leaders", Palo Alto, CA: Stanford University Press, 2009, e " Destructive Leaders and Dysfunctional Organizations ", Cambridge, Inglaterra, Reino Unido: Cambridge University Press, 2010 .) Os homens achavam que Mario era um fraco quando não colocou a lei com eles. O que a equipe de construção realmente queria era direções claras e apontadas e eles não apreciavam o fato de que Erasmus era bastante vago quanto aos objetivos e prazos e defendeu o que eles chamavam de "liderança suave". Mario esperava que tripulantes individuais participassem de liderança tomada de decisão para determinar quem executaria as tarefas e a que ritmo. Inicialmente, Erasmus caiu na armadilha de um cenário de empoderamento tóxico, delegando-se ao fundo, enquanto seus subordinados não conseguiram assumir o controle. Quando Marion anunciou que ele estava lá para seus funcionários numa base "conforme necessário" – o zumbido que circulava era que o Sr. Erasmus era incompetente. Um grunhinho gritou: "queremos um chefe que trabalhe para ganhar a vida e nos dê pistas mal-intencionadas, não um idiota liberal de dupla conversa! Nós precisamos de um quarterback não um banco de referência! "
O que Erasmus assumiu durante suas primeiras semanas no trabalho foi o que o guru da administração, Douglas McGregor, chamou de "teoria Y" da liderança. Mario foi um criador de cartaz para uma nova geração de líderes da teoria Y que pregam a descentralização. Os trabalhadores governam. Você poderia quase ouvir o antigo canto do "poder para as pessoas". Para a facção de "liderança Y" – o velho mundo, "liderança dura" nascida de monarcas e grandes patrões era uma relíquia e dinossauro de uma "teoria X" passado de Lojas de suor e fábricas antiquadas e abomináveis. A teoria Y gospel foi a religião secular que Mario se inscreveu quando ele atravessou pela primeira vez a porta-mãe da empresa-mãe Oasis Development Inc. Mario acreditava profundamente que a alta motivação e a produtividade resultam de tratar os funcionários com a máxima dignidade e delegar tanta responsabilidade para o possível. Se um líder mostra que ele se importa e confia, os funcionários a pagarão várias vezes. Um dos muitos mantras de Mario era "ficar sob a pele e observar os dividendos".
Como Mario ficou preso no que surpreendentemente acabou por ser uma abordagem tóxica para liderar? Por que os empregados de Mario rejeitaram o poder e participam da tomada de decisão estratégica? Por quê? O que lhes foi pedido foi um forte contraste com a experiência adquirida até à data como trabalhadores da construção civil. O conceito de capacitação não era remotamente adequado para a cultura organizacional em questão. A teoria Y edict parecia emergir de outro mundo. Foi percebido como um míssil de gestão alienígena e o equivalente a um escândalo de liderança irradiado de outro universo corporativo.
Infelizmente, é bastante clichê e previsível como o Sr. Erasmus formulou sua abordagem calorosa, distorcida, bem intencionada, politicamente correta e capacitadora para a liderança. Entrando no liderança da liderança de Mario, concede entrada no nexo do que eu chamo de Mario Factor. É importante tomar nota do contexto cultural para o desalinhamento de Mario, sua agenda involuntariamente disfuncional e um emaranhamento inesperado no empoderamento tóxico. Em outras palavras, onde encontramos as incubadoras desse fenômeno cultural paradoxal de capacitar aqueles que querem ser mandados?
Mario obteve mais do que sua boa dose de teoria Y em seu curso de graduação e MBA em negócios e psicologia. O que mais é novo? Ele aprendeu em seu estudo da liderança da teoria Y que o empoderamento é dourado. É o curso legal legal. Consequentemente, Mario queria motivar seus subordinados e colegas da Noite da Glória confiando e capacitando-os. Este aluno e líder da nova ordem de empoderamento ensinou que havia mais para ser um líder corporativo do que apenas fazer um trabalho e descobrir a melhor maneira de completar uma tarefa. Em nossas principais escolas de negócios e programas de MBA, descobrimos que há muita teoria que sustenta que qualquer aparência de edictos emissores, dando ordens e sendo um autoritário caiu em grande parte da Fortune 500 e o favor exclusivo dos EUA – se estamos falando no local de trabalho ou na família. Como Mario, nós, supostamente educados, aprendemos esmagadoramente que crianças, cônjuges e colegas esperam que seus líderes e outros importantes confiem, simpatizem e ilustrar o quanto estamos preparados para fortalecer. Excelentes habilidades de escuta, trabalho em equipe emocionalmente sensibilizado e feedback de 360 graus são horário nobre. Mario estava comprometido com o fato de que conseguir seus funcionários da Evening Glory motivados, produtivos e colaborativos exige que de alguma forma entremos em sua mente subconsciente freudiana através de um crescente grau de inteligência emocional. Regra de sentimentos. A sensibilidade do líder reina suprema. A compaixão é uma mercadoria. Basta dizer que Mario estava tentando no Evening Glory Circle dirigir de dentro para fora, explorando o mundo subjetivo e interno dos funcionários, a fim de estimular produtividade objetiva, externa e participação de mercado. Quase rindo, os cascos não queriam nada com essa agenda horizontal. Eles eram terrivelmente desconfortáveis, desconhecidos e suspeitos – e com uma boa razão. Seu líder, o novo garoto no quarteirão, era ele: … .Joking? Jogando com eles? Mental? Simplesmente sem ideais e disfuncionais?
No site de construção do Evening Glory Circle, Mario, com raiva, aprendeu junto com seu co-líder (Trevor Evans) que nenhum dos "elementos da liderança da teoria Y" parecia funcionar. Na verdade, a abordagem de capacitação prejudicou e desconsiderou os funcionários da construção civil. Mario tornou-se uma piada, um estoque de riso. A sensibilidade de Mario foi equiparada à estupidez apesar do fato de o Sr. Erasmus ter um QI de quase 160! A estratégia de empoderamento do supervisor sênior foi equiparada à fraqueza e à incapacidade de assumir as responsabilidades da verdadeira liderança. Mario estava em um dilema. Mario estava prestes a descobrir e formular o que eu nomeo aqui em sua homenagem – o Mario Factor.
Mario hesitou e arrastou seus pés, mas ele finalmente descobriu no meio do meio que ele tinha que mudar seu estilo de liderança para se adaptar melhor à Morning Glory. De alguma forma, a teoria Y, os modelos de empoderamento toted em seu programa de MBA foram seriamente equivocados e fora do alvo para este local. Mario não era mais um membro de uma sala de aula perdida, espresso laden, filosófica. Mario foi empurrado para o mundo real da construção. A revelação de que sua abordagem humanitária e liberal para liderar poderia de fato ser vista em certas empresas, contextos e indústrias como uma forma de capacitação tóxica era uma pílula difícil de engolir. Juntando dois e dois juntos, Mario percebeu que uma abordagem mais autoritária da liderança poderia, de fato, ser mais apropriada e bem-sucedida para o seu local de construção (e a indústria da construção), enquanto uma abordagem mais suave e teoria-Y para capacitação era mais adequada para engenheiros aeroespaciais e professores universitários . Bravo! Em outras palavras, um tamanho não corresponde a todos.
Imerso neste caso como treinador de liderança externa, eu diagnosticei e descobri o que acabaria por chamar o "Factor Mario" para se referir a tentativas compassivas de liderança e capacitação que se tornam disfuncionais. O "Mario Factor" pode ajudar a identificar a necessidade de diversidade na liderança, pois líderes bem-sucedidos desenvolvem um amplo repertório de estilos especificamente adaptados a indivíduos, equipes, organizações e profissões. A liderança deve ser personalizada. Deve caber.
Além disso, o Mario Factor obriga os líderes de mente clara a ver a liderança ao longo de um contínuo que vai desde o extremo ditatorial, hierárquico e autoritário todo o caminho até equipes e funcionários sem liderança, concedendo autorização para a carte blanche para decidir e executar todas as facetas de seus empregos. E é claro que há muitos pontos entre os extremos "X" e "Y", pois os estilos de liderança híbridos podem ser personalizados para departamentos, líderes e divisões particulares sob o mesmo guarda-chuva corporativo.
Mais precisamente, o Mario Factor nos diz que nossas inovações mais humanas nos principais funcionários podem não se adequar a um determinado local de trabalho. A psicologia do local de trabalho não se trata apenas de teorizar ou defender o que consideramos as abordagens mais éticas, morais e humanas da liderança – enquanto olhamos para baixo de nossas teorias e aeronaves a uma altitude de 40.000 pés. Uma vez que nossas botas pisam o pé no solo local e caminhamos uma milha nos pés dos nossos funcionários e da indústria, começamos a abordar a questão de liderança muito mais difícil de "encaixar". Goste ou não, somos antropólogos que devem se familiarizar com nossos clientes, trabalhadores, colegas e constituintes e só então podemos começar a fazer julgamentos quanto à apropriação de liderança mais autoritária, teoria X versus uma trajetória de Y da teoria mais poderosa.
Quando um líder como o Mario Erasmus impõe um estilo de liderança inapropriado aos funcionários que não estão familiarizados com suas premissas – é uma receita para conflitos e toxicidade. Poisons emanam de líderes que forçam um ajuste. Como um advogado de celebridades uma vez formulou-o em defesa de um infame cliente de futebol e celebridade no horário nobre, "se isso não se adequar você deve absolver". A beleza e a pele de tirar o fôlego de uma abordagem de capacitação para liderança em uma universidade ou como parte e uma parcela da TQM em uma fábrica de automóveis de Tóquio – pode vir a ser um ajuste mal aconselhado e tóxico em uma empresa de construção no sul do Arizona ou ao longo da costa de Jersey. Tal é o Mario Factor.
