Execução é um problema de pessoas, não um problema de estratégia

Paul, * o CEO da Maxreed, uma empresa editorial mundial, estava tendo problemas para dormir. A publicação é um setor que está mudando ainda mais rápido do que a maioria das indústrias que mudaram rapidamente, mas Paulo não estava preocupado com sua estratégia. Ele tinha um plano sólido que aproveitava as novas tecnologias, e a diretoria e sua equipe de liderança estavam alinhadas em torno dela. Paul e sua equipe já reorganizaram a estrutura – novas divisões, papéis revisados, processos redesenhados – para apoiar sua estratégia.

Então, o que Paul estava preocupado? Pessoas.

Qual é precisamente sobre o que ele deveria se preocupar. Por mais difícil que seja criar uma estratégia inteligente, é dez vezes mais difícil fazer com que as pessoas executem essa estratégia. E uma estratégia mal executada, por mais inteligente que seja, é inútil.

Em outras palavras, o maior desafio estratégico de sua organização não é o pensamento estratégico – é uma atuação estratégica.

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Se eu fosse descrever o desafio graficamente, isso seria o seguinte:

Para isso:

O enigma é como passar do primeiro gráfico para o segundo. A maioria das organizações confia em planos de comunicação para fazer essa mudança. Infelizmente, a comunicação estratégica, mesmo se você fizer isso diariamente, não é a mesma – e não é suficiente para dirigir – a execução da estratégia.

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Porque, enquanto o desenvolvimento e a comunicação da estratégia são sobre saber algo, a execução da estratégia é sobre fazer algo. E a diferença entre o que você conhece e o que você faz é muitas vezes enorme. Adicione a necessidade de fazer com que todos atuem em alinhamento um com o outro, e ele se torna ainda mais difícil.

A razão pela qual a execução da estratégia é muitas vezes ignorada pelos até mesmo consultores de estratégia astuto é porque principalmente não é um desafio de estratégia. É um comportamento humano.

Para entregar resultados estelares, as pessoas precisam ser hiperalignadas e focadas no laser nas ações de maior impacto que direcionarão os resultados mais importantes da organização.

Mas mesmo em organizações bem executadas e estáveis, as pessoas estão desalinhadas, muito amplamente focadas e trabalhando em objetivos cruzados.

Isso não é crítico apenas para uma empresa em mudança em uma indústria em mudança como a de Paul. Também é verdade para startups de rápido crescimento. E as empresas em situações emergentes. E aqueles com nova liderança. Sempre que é fundamental se concentrar na estratégia – e quando não é? – a questão de estratégia mais importante que você precisa responder é: como podemos alinhar os esforços de todos e ajudá-los a realizar o trabalho mais importante da organização?

Essa é a pergunta que Paul buscou para me perguntar. Abaixo está a solução que implementamos com ele no Maxreed. Nós o chamamos de Processo de Seta Grande, e representa o meu melhor pensamento depois de 25 anos de experiência com esse mesmo desafio.

Define the Big Arrow

Trabalhamos com Paul e um pequeno grupo de seus líderes para identificar o resultado mais importante para o Maxreed alcançar nos próximos 12 meses. Sua grande seta teve que ver com a criação de uma estratégia e um roteiro de produtos que fosse apoiado por toda a equipe de liderança. A parte mais difícil é chegar a essa coisa mais importante, o que seria um catalisador para impulsionar o resto da estratégia.

Uma vez que definimos a Big Arrow, nós a testamos com uma série de perguntas. Se você responder "sim" a cada uma dessas perguntas, é provável que sua Big Arrow esteja no alvo:

• O sucesso na Big Arrow impulsionará a missão da organização maior?
• A Big Arrow é suportada e apoiada por seus principais objetivos de negócios?
• Será que conseguirá fazer uma declaração à organização sobre o que é mais importante?
• Isso levará à execução de sua estratégia?
• É o estiramento apropriado?
• Você está entusiasmado com isso? Você tem uma conexão emocional com isso?

Juntamente com essa clareza do resultado, também criamos clareza comportamental identificando o comportamento mais importante que levaria a alcançar o resultado. Para Maxreed, o comportamento era sobre colaborar com confiança e transparência. Determinamos isso fazendo algumas perguntas: qual o comportamento atual que vemos na organização que tornará a condução da Big Arrow mais difícil e tornar o sucesso menos provável? Em seguida, articulamos o oposto, que se tornou o nosso comportamento Big Arrow.

Identificar as pessoas de maior impacto

Uma vez que a Big Arrow foi clara, trabalhamos com Paul e seu parceiro de RH para identificar as pessoas que eram mais essenciais para alcançar o objetivo. Fazer isso é fundamental porque você quer concentrar seus esforços e recursos nas pessoas que terão o maior impacto na Big Arrow. No caso da Maxreed, identificamos 10 pessoas cujos papéis eram fundamentais para o projeto, que já possuíam autoridade organizacional e que estavam altamente conectados em rede. Com outros clientes, identificamos muitas pessoas em todos os níveis da hierarquia. Ao pensar em quem pode ser a pessoa apropriada, faça as perguntas: quem tem a maior capacidade de afetar o impulso direto da flecha? Quem é um influenciador na organização? Quem tem um impacto extraordinário em nosso resultado ou comportamento da Big Arrow? Essas são as pessoas que você deve escolher.

Determine o que devem focar

Uma vez que estabelecemos as pessoas-chave, trabalhamos com cada um deles e seus gerentes para determinar:

• Contribuição chave para mover a Grande Seta para a frente
• Força dinâmica que lhes permitirá fazer o seu principal contributo
• Cambista de jogo, o que, se a pessoa melhorar, melhorará sua capacidade de contribuir de forma importante

Uma das coisas que torna este processo bem sucedido é a sua simplicidade. É por isso que nos estabelecemos com uma força crucial e um trocador de jogo mais crítico. A execução da estratégia precisa ser focada no laser, e um dos maiores impedimentos para avançar o impulso em nosso trabalho mais importante é tentar impulsionar todo o nosso trabalho. A simplicidade exige que façamos escolhas. O que terá o maior impacto? Então nós fazemos que uma coisa aconteça.

Segure sessões de coaching focadas no laser

Uma vez que nos certificamos de que as pessoas certas tivessem o foco certo, nós treinamos em sessões de treinamento de um minuto. O coaching é freqüentemente usado em organizações para corrigir as falhas de um líder, mas esse não é o foco desse tipo de coaching. Aqui, os líderes foram treinados para se concentrar em avançar claramente em sua contribuição chave para a Grande Seta. Essas conversas apenas se concentram em padrões comportamentais maiores na medida em que eles estão ficando no caminho da tarefa em questão.

Coletar e compartilhar dados

Como fomos treinando várias pessoas, conseguimos manter uma confidencialidade rigorosa com os indivíduos treinados ao coletar dados sobre tendências e obstáculos organizacionais que enfrentavam, o que relatamos a Paul e sua equipe de liderança. Não era apenas dados da pesquisa de opinião; representou os verdadeiros obstáculos que impedem as pessoas mais valiosas da Maxreed de orientar as principais prioridades da empresa.

Um dos principais desafios que descobrimos foi a falta de colaboração multifuncional. Armado com essa visão, Paulo conseguiu abordar esta questão diretamente, juntando as pessoas-chave em uma sala e falando abertamente sobre o problema. Eventualmente, ele iniciou um novo processo Cross-functional Big Arrow que incluiu líderes dos grupos que não estavam colaborando. Identificar o que precisava para conseguir juntos quebrou as paredes entre os grupos.

Amplificar o desempenho

Enquanto Paulo eliminou os obstáculos organizacionais, os treinadores continuaram a ajudar as pessoas mais críticas da Maxreed a enfrentar os obstáculos e os desafios específicos que enfrentaram ao entregar sua contribuição fundamental. Os treinadores abordaram os desafios típicos com os quais as pessoas se esforçam ao executar a estratégia: como comunicar prioridades, como lidar com alguém resistente, como influenciar alguém que não se reporta a você, como dizer não às distrações e assim por diante. O coaching priorizou ajudar as pessoas a construir relacionamentos em suas próprias equipes e em silos, o que foi apoiado pelos dados e o comportamento chave da Big Arrow de colaborar com confiança e transparência. Indivíduos alinhados com os objetivos da organização para impulsionar o crescimento e o sucesso contínuos.

Enquanto o processo da Big Arrow está em andamento, enviamos uma pesquisa para pessoas treinadas, além de outras pessoas fora do programa, para avaliar o progresso feito pelos principais contribuidores. Em comparação com antes do coaching, eles são mais eficazes ou menos eficazes em fazer o seu principal contributo, alcançando os resultados da Big Arrow e abordando o seu trocador de jogos? Houve 98 respostas para a pesquisa:

Contribuição chave : 90% disseram ser mais eficazes ou muito mais eficazes.

Big Arrow : 88% disseram ser mais eficazes ou muito mais eficazes.

Game Changer : 84% disseram ser mais eficazes ou muito mais eficazes.

Em outras palavras, os principais contribuidores estavam obtendo uma força maciça ao mover o trabalho mais importante da organização – sua estratégia-chave – em frente. Estes dados foram confirmados pelas próprias observações de Paul sobre o progresso que eles fizeram no seu resultado da Big Arrow, uma estratégia e um roteiro de produtos que é suportado por toda a equipe de liderança.

Talvez o mais importante, a organização mais ampla estava percebendo. Qual, é claro, é como você inicia um movimento.

Paul ainda está trabalhando duro para continuar o impulso da mudança estratégica. Esse é o ponto, de verdade: a execução da estratégia não é um momento. São milhares de momentos ao longo do tempo.

Mas agora, pelo menos, está acontecendo.

* Os nomes e alguns detalhes foram alterados para proteger a privacidade.

Originalmente publicado na Harvard Business Review