Os segredos mais bem guardados dos lugares de trabalho mais felizes

Fonte: Robert Gervais / Unsplash

Muitas empresas apostam em ter uma cultura cortada, de alta pressão e de take-no-prisões para impulsionar seu sucesso financeiro.

Mas um grande e crescente corpo de pesquisa sobre psicologia organizacional positiva demonstra que não só é um ambiente cortante, prejudicial à produtividade ao longo do tempo, mas que um ambiente positivo levará a benefícios dramáticos para os empregadores, os funcionários e a linha de fundo.

Embora haja uma suposição de que o estresse e a pressão pressionam os funcionários para que desempenhem mais, melhor e mais rápido, o que as organizações de hackers não conseguem reconhecer são os custos ocultos incorridos.

Primeiro, os gastos com cuidados de saúde em empresas de alta pressão são quase 50% maiores do que em outras organizações. A American Psychological Association estima que mais de US $ 500 bilhões são retirados da economia dos EUA devido ao estresse no local de trabalho e 550 bilhões de dias úteis são perdidos a cada ano devido ao estresse no trabalho. Sessenta por cento a 80% dos acidentes de trabalho são atribuídos ao estresse, e estima-se que mais de 80% das visitas ao médico são devidas ao estresse. O estresse no local de trabalho tem sido associado a problemas de saúde que variam de síndrome metabólica a doença cardiovascular e mortalidade.

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O estresse de pertencer às hierarquias em si está ligado à doença e à morte. Um estudo mostrou que, quanto menor a classificação de alguém em uma hierarquia, maior as chances de doenças cardiovasculares e morte por ataques cardíacos. Em um estudo em larga escala de mais de 3.000 funcionários conduzido por Anna Nyberg no Instituto Karolinska, os resultados mostraram uma forte ligação entre o comportamento de liderança e a doença cardíaca nos funcionários. Os chefes de estresse são literalmente ruins para o coração.

O segundo é o custo do desengajamento. Enquanto um ambiente de garganta e uma cultura de medo podem garantir o engajamento (e às vezes até a emoção) por algum tempo, a pesquisa sugere que o inevitável estresse que ele cria provavelmente irá desencadear o longo prazo. O engajamento no trabalho – que está associado ao sentimento valorizado, seguro, suportado e respeitado – geralmente está associado negativamente a uma cultura de alto estrondo e garganta.

E o desengajamento é caro. Em estudos realizados pela Queens School of Business e pela Organização Gallup, os trabalhadores desembarcados tiveram 37% mais absenteísmo, 49% mais acidentes e 60% mais erros e defeitos. Em organizações com baixos escores de engajamento dos funcionários, eles apresentaram 18% menor produtividade, 16% menor rentabilidade, 37% menor crescimento do emprego e 65% menor preço da ação ao longo do tempo. Importante, as empresas com empregados altamente envolvidos desfrutam de 100% mais de pedidos de emprego.

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A falta de lealdade é um terceiro custo. A pesquisa mostra que o estresse no local de trabalho leva a um aumento de quase 50% no volume de negócios voluntário. As pessoas vão ao mercado de trabalho, diminuem as promoções ou renunciam. E os custos de rotatividade associados ao recrutamento, ao treinamento, à redução da produtividade, perda de experiência, e assim por diante, são significativos. O Center for American Progress estima que a substituição de um único funcionário custa aproximadamente 20% do salário desse funcionário.

Por estas razões, muitas empresas estabeleceram uma grande variedade de benefícios de trabalhar de casa para academias de escritório. No entanto, essas empresas ainda não levam em consideração a pesquisa. Uma pesquisa Gallup mostrou que, mesmo quando os locais de trabalho ofereciam benefícios, tais como flextime e oportunidades de trabalho de casa, o engajamento previu o bem-estar acima e além de qualquer outra coisa. Os funcionários preferem o bem-estar no local de trabalho aos benefícios materiais.

O bem-estar vem de um lugar, e apenas um lugar – uma cultura positiva.

Criar uma cultura positiva e saudável para sua equipe depende de alguns princípios importantes. Nossa própria pesquisa (veja aqui e aqui) sobre as qualidades de uma cultura positiva no local de trabalho resume-se a seis características essenciais:

• Cuidar, estar interessado e manter a responsabilidade dos colegas como amigos.
• Fornecer suporte um para o outro, incluindo oferecer bondade e compaixão quando outros estão lutando.
• Evitando culpas e perdoa erros.
• Inspirando-se no trabalho.
• Enfatizando a significância do trabalho.
• Tratando uns aos outros com respeito, gratidão, confiança e integridade.

Como chefe ou colega, como você pode promover esses princípios? A pesquisa aponta para quatro etapas para tentar:

1. Fomentar conexões sociais.

Um grande número de estudos empíricos confirma que conexões sociais positivas no trabalho produzem resultados altamente desejáveis. Por exemplo, as pessoas ficam doentes com menos frequência, recuperam duas vezes mais rápido da cirurgia, experimentam menos depressão, aprendem mais rápido e lembram-se mais, toleram dor e desconforto melhor, apresentam maior acuidade mental e melhoram no trabalho. Por outro lado, a pesquisa de Sarah Pressman, da Universidade da Califórnia, Irvine, descobriu que a probabilidade de morrer cedo é 20% maior para pessoas obesas, 30% maior para bebedores excessivos, 50% maior para fumantes, mas um aumento de 70% para as pessoas com relações sociais precárias. Os locais de trabalho tóxicos e cheios de estresse afetam as relações sociais e, conseqüentemente, a expectativa de vida.

2. Mostrar empatia.

Como chefe ou colega, você tem um enorme impacto sobre como seus funcionários se sentem. Um estudo de imaginação reveladora descobriu que, quando os funcionários se lembraram de um chefe que não era amizade ou não empático, eles mostraram ativação aumentada em áreas do cérebro associadas com evasão e emoção negativa enquanto o oposto era verdadeiro quando eles se lembravam de um chefe empático. Além disso, Jane Dutton e seus colegas da CompassionLab da Universidade de Michigan sugerem que os líderes que demonstram compaixão pelos funcionários promovem a resiliência individual e coletiva nos tempos difíceis.

3. Sair do seu caminho para ajudar.

Já teve um gerente, colega ou mentor que teve muitos problemas para ajudá-lo quando ele ou ela não precisava? As possibilidades são que você permaneceu leal a essa pessoa até hoje. Jonathan Haidt, da Escola de Negócios da Stern de Nova York, mostra em sua pesquisa que, quando os líderes não são apenas justos, mas sacrificados, seus funcionários são realmente movidos e inspirados a tornarem-se mais leais e comprometidos. Como conseqüência, eles são mais propensos a sair do seu caminho para ser útil e amigável para outros funcionários, criando assim um ciclo de auto-reforço. Daan Van Knippenberg, da Rotterdam School of Management, mostra que os funcionários de líderes abnegados são mais cooperativos porque confiam mais em seus líderes. Eles também são mais produtivos e vêem seus líderes como mais efetivos e carismáticos.

4. Incentive as pessoas a conversarem com você – especialmente sobre seus problemas.

Não surpreendentemente, confiar que o líder tem seus melhores interesses no coração melhora o desempenho dos funcionários. Os funcionários se sentem seguros e não temerosos e, como a pesquisa de Amy Edmondson de Harvard demonstra em seu trabalho sobre segurança psicológica, uma cultura de segurança, ou seja, em que os líderes são inclusivos, humildes e encorajam a equipe a falar ou pedir ajuda, leva a melhores resultados de aprendizagem e desempenho. Em vez de criar uma cultura de medo de consequências negativas, sentir-se seguro no local de trabalho ajuda a estimular o espírito de experimentação tão crítico para a inovação. Kamal Birdi da Universidade de Sheffield mostrou que o empoderamento, quando combinado com um bom treinamento e trabalho em equipe, leva a resultados de desempenho superiores enquanto uma variedade de práticas de operação e operação eficientes não.

Quando você sabe que um líder está comprometido em operar a partir de um conjunto de valores com base na bondade interpessoal, ele ou ela dá o tom para toda a organização. Em Give and Take, o professor de Wharton, Adam Grant, demonstra que a bondade e generosidade do líder são fortes preditores de eficácia organizacional e organizacional. Considerando que os climas de trabalho áspero estão ligados à saúde dos funcionários mais pobres, o contrário é verdade para os climas de trabalho positivo, onde os funcionários tendem a ter taxas cardíacas mais baixas e pressão arterial, bem como um sistema imunológico mais forte. Um clima de trabalho positivo também leva a uma cultura positiva no local de trabalho, o que, novamente, aumenta o compromisso, o engajamento e o desempenho. Funcionários mais felizes fazem para não apenas um local de trabalho mais agradável, mas para melhorar o atendimento ao cliente. Como conseqüência, uma cultura feliz e atenciosa no trabalho não só melhora o bem-estar e a produtividade dos funcionários, mas também melhora os resultados e a satisfação da saúde do cliente.

Em suma, um local de trabalho positivo é mais bem sucedido ao longo do tempo porque aumenta as emoções positivas e o bem-estar. Isso, por sua vez, melhora os relacionamentos das pessoas uns com os outros e amplifica suas habilidades e sua criatividade. Ele protege contra experiências negativas, como o estresse, melhorando assim a capacidade dos funcionários de se recuperar de desafios e dificuldades, enquanto reforçam sua saúde. E atrai funcionários, tornando-os mais leais para o líder e para a organização, além de oferecer seus melhores pontos fortes. Quando as organizações desenvolvem culturas virtuosas positivas, alcançam níveis significativamente mais altos de eficácia organizacional – incluindo desempenho financeiro, satisfação do cliente, produtividade e engajamento dos funcionários.

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Fonte: HarperOne

Este artigo foi co-escrito com Kim Cameron, o professor William Russell Kelly de Gestão e Organizações na Ross School of Business da Universidade de Michigan e o autor de Liderança Positiva e Prática de Liderança Positiva. Uma versão deste artigo apareceu originalmente na Harvard Business Review.