Pesquisa retida tem uma "falha de garantia".

"Como uma empresa de busca, estamos empenhados em seu sucesso. Nossa garantia é de doze meses. Se o candidato não funcionar, estamos no gancho para refazer a busca sem custo. "

Essa é uma garantia impressionante!

Seria se os autores fossem gerentes de bistrô e contratamos uma pessoa para se juntar à equipe de espera.

Provavelmente, podemos tomar uma decisão sobre se o novo funcionário funcionará dentro de três dias úteis. E não hesitaremos em agir.

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Uma garantia de doze meses é impressionante neste nível.

Agora mude sua perspectiva de contratar um membro da equipe de espera para contratar um Diretor Financeiro. O CEO teve que ter o candidato selecionado revisado pelo Presidente do Conselho e pelo Presidente do Comitê de Auditoria. O trabalho de CFO é muito mais complexo do que a equipe de espera. Quanto tempo demora para determinar que essa nova pessoa não vai conseguir? E uma vez que tomou a decisão, quando o CEO vai ao Conselho para discutir os erros cometidos na contratação dessa pessoa?

Uma garantia de doze meses não funciona para posições de nível superior.

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Dezoito meses é um período de tempo muito melhor para esses papéis mais complexos.

Quanto tempo o seu negócio sobreviverá com uma taxa de sucesso de 60%?

Se você olhar para o sucesso da pesquisa retida dentro de um período de doze meses, parece que a pesquisa retida está fazendo um bom trabalho para clientes corporativos.

O quadro de doze meses mascara um problema: o ponto de decisão real é o mês 18 … … seis meses após o vencimento da garantia.

Há vários anos, uma das principais empresas de busca retida do mundo fez um estudo sobre as mais recentes 20 mil colocações. Dezoito meses após a seleção dos candidatos selecionados, apenas 60% ainda estavam empregados na empresa. Em outras palavras, 40% foram demitidos ou renunciaram. (Masters, 2009)

Quantos meses o seu negócio sobreviveria se honestamente prometeu aos clientes que seus produtos ou serviços teriam 40% de chance de falhar em 18 meses?

Gerenciando as Contradições Internas das Descrições de Trabalho.

Um dos problemas por trás dessas estatísticas lúdicas de pesquisa retida é a descrição do trabalho.

As descrições dos trabalhos são documentos públicos. E esses documentos devem servir vários mestres com objetivos conflitantes. Ele deve atender as autoridades de contratação que desejam fazer boas contratações. Ele deve servir profissionais de compensação que realizam pesquisas salariais usando descrições de cargos como um ponto de dados chave.

Finalmente, o documento deve atender profissionais de marketing / vendas que sabem que os concorrentes verão a descrição do trabalho da empresa para identificar fraquezas de exploração.

Essas partes interessadas conflitantes tendem a resultar em descrições de cargos que enfatizam os aspectos positivos sobre o trabalho. As pessoas que lêem descrições de cargos assumem que estão entrando em cenários "bons a ótimos" e ninguém se preocupa em dizer a eles de forma diferente … até que eles comecem a trabalhar. (Stybel Peabody, 2010).

Escreva um "Going In Mandate:"

Em nosso trabalho de busca retido, nós entrevistamos funcionários importantes para pedir um conjunto diferente de perguntas, chamado de "Mandar no Mandar".

Esta não é uma descrição de trabalho que deve ser pública. É um conjunto personalizado de desafios que o candidato selecionado será medido em um ano depois.

Realizamos uma entrevista e, em seguida, criamos o primeiro rascunho do Mandato.

Três Questões Principais:

1.0 O que precisa ser alterado nos próximos doze meses.

1A. Processos de negócios. (Como fazemos o que fazemos e com quem)

Tecnologia 1B (software / hardware).

1C. Pessoas

1D. Cultura

2.0 O que precisa ser preservado / honrado nos próximos doze meses.

2A Processos de Negócios.

2B. Tecnologia

2C. Pessoas

2D. Cultura

3.0 Quais problemas não são queimadores frontais nos próximos doze meses.

3A Processos de Negócios.

Tecnologia 3B

3C Pessoas

Cultura 3D

Exemplo de mandado:

Abaixo está o mandato de entrada para um vice-presidente recentemente contratado, Desenvolvimento para uma organização sem fins lucrativos global.

1.0 O que precisa ser alterado nos próximos doze meses?

O número um é o planejamento financeiro em torno de financiamento restrito. Estamos recebendo financiamento mais restrito. Contamos que está sendo gasto. Mas somos fracos em planejar isso no orçamento.

Gostaria de um processo no local para ter uma análise aprofundada dos resultados trimestrais.

Um esboço mensal da interação da sua placa: verifique se eu estou copiado e mantido no circuito. Eu não quero surpresas de você!

Verifique comigo sobre mensagens antes de falar com os membros do Conselho de Administração.

Nossa estratégia digital precisa de atenção especial. Está apenas começando. Será necessário uma revisão de alto nível. Existe um diretor interino de campanhas on-line. O vice-presidente tomará uma decisão sobre quem recebe esse trabalho. Acho que o VP deve primeiro contratar um consultor em estratégia digital. Vamos ser estratégicos sobre isso, mas eu quero ver mudanças fundamentais em 12 meses.

Alcance os escritórios nos países; identifique essas pessoas com potencial. Trabalhe com os potenciais elevados.

O triângulo chave: comunicações empresariais, programas e filantropia. Todo mundo precisa estar trabalhando juntos. Do lado das comunicações, o VP precisa trabalhar com o chefe das comunicações para um plano de como as comunicações apoiarão a filantropia. Os líderes do programa precisam do vice-presidente para fornecer uma compreensão muito melhor das implicações do financiamento restrito. Preciso ver muitas e muito melhores comunicações entre Desenvolvimento e Programas. Há muita mentalidade de silo por aqui. Eu quero que o vice-presidente seja o exemplo da mudança de cultura e também estarei empurrando na mesma direção.

2.0 O que precisa ser preservado / honrado nos próximos doze meses?

Nunca desenvolva um processo de negócios que vise o menor denominador comum em nome do buy-in da equipe. Esse nunca foi meu estilo. E não quero que seja o estilo de VPs. Obtenha a contribuição de todos, mas esteja ciente de que eu prefiro gerenciar problemas que resultam da criação de criatividade. Você não pode ser bem sucedido comigo se você tentar evitar ofender os outros.

Estamos espalhados pelo mundo. Não temos comunicações internas lisas. Não seja hierárquico. Ir diretamente para os indivíduos. Não percorrer canais sem esperar que sua mensagem seja filtrada.

3.0 Quais são as questões que não são o queimador frontal nos próximos 12 meses?

Consolidação adicional de departamentos de TI e de levantamento de fundos. Isto pode esperar.

Atualize o sistema de banco de dados doador. (Eu gostaria de ver isso feito dentro de 24 meses, mas não precisa ser feito nos primeiros 12 meses).

Não há necessidade de olhar para a reorganização principal.

Conclusões:

Existe uma falha de garantia na busca clássica retida.

A clássica garantia de pesquisa retida é de doze meses e, no entanto, o "momento da verdade"

vem seis meses após a expiração da garantia.

Um passo simples a ser tomado é insistir em que seu contrato de pesquisa retido seja de dezoito meses.

Um segundo passo simples é insistir para que sua busca pare de atuar como uma empresa de busca: a definição de uma pesquisa bem-sucedida é quando o cliente corporativo declara que a "pesquisa acabou". Você quer que a empresa atue como se estivesse comprometida com sua sucesso de liderança da empresa. Todas as empresas de pesquisa podem dizer que são. Mas quantos deles têm a cultura corporativa e os sistemas de incentivos financeiros para apoiar a reivindicação? É seu trabalho como o comprador fazer boas perguntas.

O Going in Mandate é uma ferramenta que usamos como parte de um novo sistema de navegação líder.

Nós mostramos como nós construímos os mandados nos mandatos. Por que você não tenta e nos avisa como funciona para você.

Ligue para nós em 18 meses!

Referência:

B. Mestres. "Rise of a Headhunter". Financial Times, 30 de março de 2009 https://next.ft.com/content/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac

L. Stybel & M. Peabody "Gerenciando as Contradições Internas das Descrições de Trabalho". The Psychologist-Manage Journal, 2010,13 (2) 105-110.