Estresse no trabalho sem fim

Pensamos que a economia privada opera em três setores: (1) Pontos brilhantes de crescimento cíclico. Mas eles não serão brilhantes para sempre. O ciclo mudará inevitavelmente. Aluguer de construção de apartamentos em certas cidades seria um exemplo. (2) Pontos escuros de declínio cíclico. Mas eles não ficarão escuras para sempre. Uma vez que o declínio está ligado a um ciclo econômico e os ciclos mudam, os negócios melhorarão. Um exemplo seria o setor de petróleo.

E então há o terceiro setor.

Este terceiro setor sofre compressão de margem e escalada de regulação governamental. E não está ligado ao ciclo econômico. Os tempos obscuros parecem continuar para sempre.

Encontramos esta situação com alguns de nossos clientes na prestação de cuidados de saúde e alguns de nossos clientes em educação superior sem fins lucrativos.

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Como você gerencia uma equipe de trabalho em condições de estresse sem fim?

Gerenciando uma equipe sob condições de nunca terminar o estresse

Muitos de nossos clientes de estresse sem fim procuram "soldado" em tempos de estresse e esperam por "coisas a serem despachadas" no tempo. Eles concordariam com Winston Churchill: "quando atravessar o inferno, a melhor coisa a fazer é continuar."

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A maioria dos clientes aborda o problema com um plano de dois estágios: (1) redução de custos através do encerramento de alguns funcionários e (2) pedir aos demais funcionários que façam mais trabalho com menos recursos em condições quando não há "luz no final do túnel ".

Essa abordagem tende a resultar em uma má moral e menor tempo de recuperação quando as coisas inevitavelmente se iluminam.

Existe uma maneira melhor? Nós pensamos que existe:

Redução Humana, Construindo Espirit de Corps Quando as pessoas se sentem indefesas e Planejando o futuro quando o futuro parece impossível.

Redução Humana

Em resposta a uma crise de fluxo de caixa, os líderes reduzem a população do empregado, apertam coleções, centralizam funções e ficam difíceis no controle de estoque. O surgimento de uma organização trimmer completa a primeira etapa.

Nenhum líder responsável diria: "Finalizamos com o downsizing". Um pall de incerteza sempre paira sobre a população de funcionários sobreviventes.

Joel Brockner e seus colegas da Universidade de Columbia fizeram um excelente trabalho sobre como manter a produtividade dos funcionários após uma demissão. Ele e sua equipe realizaram um estudo de campo sobre a relação entre insegurança no emprego associada a uma demissão e o esforço de trabalho dos funcionários que sobreviveram.

Eles descobriram que o relacionamento assumiu a forma de uma U invertida.

O desempenho do trabalho foi o mais alto em condições moderadas de ameaça: os funcionários entenderam que não havia segurança no emprego, mas sabiam que a empresa os ajudaria ativamente a pousar em seus pés por generosos programas de demissão e outplacement. A produtividade do empregado foi a mais baixa em condições de garantia de emprego garantida (sem ameaça). A produtividade dos empregados também foi menor nas condições de segurança mínima no emprego, arranjo de indemnização e auxílio de outplacement limitado (sem ameaças). E esta é a situação que enfrentam muitos funcionários hoje. (Brockner, 1992).

Em um estudo anterior, Brockner e seus colegas descobriram que os funcionários pós-dispensados ​​tiveram as reações mais negativas ao gerenciamento quando se identificaram com vítimas de despedimento e perceberam que essas vítimas receberam indenização e outplacement inadequados. (1987).

Em outras palavras, se você cometeu um erro durante uma demissão, fique no lado de ser generoso demais. Pense na despesa como um investimento na moral dos funcionários restantes.

Fase Dois: Instilando o Espiritual de Corpo quando as pessoas se sentem desamparadas

Na sequência da Fase 1, descobrimos que a maioria dos funcionários restantes relatou pelo menos duas das seguintes três queixas:

• Níveis de alto estresse. Os funcionários devem realizar seus trabalhos regulares e eles também devem realizar os trabalhos de outros que foram deixados ir. As demandas de desempenho sempre parecem aumentar enquanto os recursos continuam a diminuir.
• Falta de confiança no futuro. Os funcionários podem não estar claros sobre a sabedoria da estratégia da empresa. Eles muitas vezes expressam a crença de que a alta gerência só tem planos táticos para lidar com resultados trimestrais. Falta uma visão convincente do futuro. Eles brincam com a sensação de que eles estão presos em um tambor de palha no forno do Titanic quando eles deveriam estar pensando em saltar para o navio.
• Preocupações financeiras pessoais. Os funcionários apontam para a mobilidade econômica para baixo para si e para suas famílias.

É simplesmente um negócio ruim concentrar-se na sobrevivência do dia-a-dia, enquanto espera que a má moral dos funcionários não infecte outros funcionários ou clientes. A pesquisa é clara: as emoções são contagiosas. (Pugh, 2001).

Os líderes precisam trabalhar duro para conter as emoções negativas.

Coronel Potter como modelo de papel para a segunda fase

Descobrimos que os líderes mais eficazes criam espírito de corpo quando os membros da equipe se sentem indefesos.

Uma maneira óbvia de que os líderes fazem isso é constantemente lembrá-los sobre a importância de sua missão. Nos cuidados de saúde, é fácil para os profissionais de saúde da linha de frente se lembrarem que estão no negócio de salvar vidas. Os professores vêem que estão no negócio de ajudar os alunos a subirem a escada do sucesso econômico. Mas a principal missão institucional pode ser facilmente esquecida pelos funcionários administrativos, arrastando papel nas entranhas de uma burocracia. Eles precisam ser constantemente lembrados sobre o quão importante eles são para a missão.

Coronel Potter como modelo de papel

O coronel Sherman T. Potter foi o líder fictício do Hospital Cirúrgico do Exército Terceiro do Exército (MASH) na longa série de televisão "M * A * S * H". A ação ocorreu durante a Guerra da Coréia. Os médicos M * A * S * H ​​atendem a três critérios:

1.Chronicamente subavaliados e com recursos e, no entanto, eles tiveram que se apresentar bem. A maioria deles foi recrutada para o Exército e não são três de livre escolha.

2. Contexto sobre o futuro. Eles não compram – nos objetivos da guerra ou vêem que o governo tem uma saída para a guerra. Enquanto o texto declarado do show era o Conflito coreano, o subtexto real era a Guerra do Vietnã.

3.Pessoas de sobrevivência pessoal. A dor, a morte e a deficiência são questões diárias.

O Coronel Potter (interpretado por Harry Morgan) é o líder regular do Exército desse grupo alto e estressado. Sua missão é assegurar a eficácia operacional, mantendo a moral. Em outras palavras, seu foco é Espirit de Corps em terríveis condições. O que o coronel Potter faz?

Com The Troops. O coronel Potter nunca é acusado por seus médicos de "não saber o quanto nossas condições são difíceis". Em tempos de crise, ele realizará uma cirurgia. Geralmente, ele está caminhando e conversando com suas tropas em vez de se sentar em sua mesa escrevendo memorandos. De fato, ele delega todas as tarefas administrativas para o assistente administrativo, Radar.

Imagem de Status Baixo. Além das insígnias obrigatórias de classificação, o coronel Potter conseguiu evitar imagens que sugerem que ele é melhor do que seus colegas soldados. Quando o coronel Potter fala sobre recreação, ele fala sobre coisas simples como a pesca. A mensagem é "estamos todos juntos".

Incentivar celebrações. A unidade M * A * S * H ​​estava sempre à procura de uma desculpa para festa e o Coronel Potter estaria lá para comemorar. Celebração de pequenos sucessos é fundamental durante esses tempos. As pessoas precisam de lembretes freqüentes e concretos de que sua equipe está se movendo em uma direção positiva, mesmo que a celebração da sexta-feira seja para observar que sobrevivei a semana!

Simplesmente expressa apreciação. "Eu realmente aprecio o que você fez" é uma frase que o coronel Morgan diz uma e outra vez. Os funcionários sempre precisam de reforço personalizado e positivo. Mas a necessidade nunca é mais necessária do que em tempos de estresse aparentemente interminável.

Além de ter o modelo certo de liderança, descobrimos que o fomento do espírito de corpo geralmente se concentra no uso de compensação baseada em equipe para trabalhos bem realizados. Nós observamos o seguinte: o grupo recebeu ingressos de cinema para si e suas famílias, cartões de gás pré-pago, etc. O foco do grupo foi sobre os pequenos luxos que as pessoas podem ter eliminado durante o corte de custos financeiros da família. O uso de incentivos em equipe ajuda a reforçar "Estamos juntos nisso. Não quero deixar os membros da minha equipe ".

Por outro lado, os incentivos individualmente focados apenas servem para isolar indivíduos de seus pares na equipe.

Redescubra sua empática interna

À medida que a velocidade de um automóvel aumenta, a visão periférica do motorista diminui. E isso cria vulnerabilidade a colisões laterais. À medida que o estresse no local de trabalho aumenta, a empatia diminui. Isso cria vulnerabilidade a mais estresse dentro e entre equipes. Helen Reiss é pesquisadora da Harvard Medical School e um psiquiatra no Massachusetts General Hospital. Ela também é fundadora da Empathetics, Inc. O Dr. Reiss tem uma excelente conversa TED sobre sua pesquisa em empatia e sugestão prática para recuperá-la em condições de alto estresse (2013. Ela também fez estudos controlados mostrando como as pessoas podem recuperar habilidades empáticas perdidas . (2014).

Fase Três: Plano para o futuro Quando o futuro parece impossível

Nossas empresas mais bem sucedidas juntaram tarefas para desenvolver cenários que permitiriam a empresa aproveitar as oportunidades quando as condições finalmente se estabilizassem ou se tornassem positivas. Isso é difícil de fazer quando o estresse não se baseia em recessão econômica cíclica.

Questões chave da equipe: (1) Além da receita, quais são os principais indicadores que nos permitem determinar que os melhores tempos estão por vir? (2) Que planos precisam ser implementados imediatamente para ajudar a reconstrução da unidade? (3) Como podemos agir agora para preencher o pipeline de talentos que precisaremos no futuro. (4) Como podemos fazer um melhor trabalho de manter contato com nossos clientes / clientes?

Conclusão:

Todos os setores da economia experimentam recessões. Mas algumas desacelerações são cíclicas. As recessões causadas pelo ciclo econômico se recuperarão quando o ciclo virar inevitavelmente. Mas algumas desacelerações são causadas por uma combinação interminável de redução em dinheiro, aumento da regulamentação governamental e aparentemente sem fim à vista. A prestação de cuidados de saúde é um setor que passa por esses tempos. Certos setores de educação superior sem fins lucrativos vão passar por isso. Provavelmente existem outros.

Como gerenciar uma equipe em condições de estresse percebido que nunca acaba?

1. Haverá demissões em resposta à redução na receita. Uma vez que os funcionários restantes se identificam com as pessoas que estão sendo demitidos, erre o lado da generosidade com seus programas de demissão e outplacement. Tentando poupar dinheiro agora em indenização, você vai gastar mais dinheiro depois do recrutamento.

2. Após o downsizing, concentre-se em melhorar esprit de corps . Isso envolve líderes lembrando as pessoas sobre sua missão e por que é tão importante, gastando tempo com a equipe, elogiando-os, oferecendo pequenas recompensas em equipe para fazer um bom trabalho e aproveitando todas as oportunidades para realizar comemorações em equipe.

3. Planeje o futuro quando o futuro parece desesperado. Este planejamento permite que você comece um salto quando as coisas melhorarem.

Pode parecer delirante para os líderes pensarem que o estresse nunca desaparecerá. Mas a liderança é uma arte de performance que inclui o empolgamento das partes interessadas sobre uma realidade que ainda não existe.

Referências:

Brockner, J. Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., O'Malley, M. (1987) "Reações dos sobreviventes às demissões: nos ajudamos um pouco para nossos amigos". CIÊNCIA ADMINISTRATIVA TRIMESTRAL , 32,2, pp. 526-541.

Brockner, J., Grover, S., Reed, R. e Dewitt, R. (1992) Despedimentos, segurança no trabalho e esforço de trabalho dos sobreviventes: evidência de uma relação U invertida. Academia de Gestão, 35 (2), pp.413-425.

Pugh, SD (2001). Serviço com um sorriso: contágio emocional no encontro de serviço. Academy of Management Journal, 44 (5), 1018-1027.

Reiss, H. (2013) "O poder da empatia"

https://www.google.com/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1CHFX_enUS574…

Riess, H., Kelley, JM, Bailey, RW, Dunn, EJ, & Phillips, M. (2012). Treinamento de empatia para médicos residentes: um estudo randomizado e controlado de um currículo informado pela neurociência. Jornal de medicina interna geral, 27 (10), 1280-1286.