Por que o gerenciamento de estradas mais baixas leva a uma maior produtividade

Inversamente, a maioria de nós diz que não gostamos do estresse. Mas, muitas vezes, inconscientemente aguentamos isso, pensando: Esta é a maneira como os verdadeiros líderes atuam .

Stress e eu tivemos um relacionamento longo e complicado. No começo da minha carreira, muitas vezes me senti como meu estilo de gerenciamento de estranhamento naturalmente baixo e silencioso, era um impedimento para o avanço.

Muitos anos atrás, quando um jovem era considerado para cargos executivos em uma empresa da Fortune 500, encontrei-me com a mesma conversa estranha, com apenas pequenas mudanças no fraseado, com vários executivos seniores em diferentes ocasiões. Ao discutir meu futuro, o diálogo foi assim:

Executivo sênior: "Eu simplesmente não sei sobre você. Não consigo colocar meu dedo, mas você não parece um gerente. Você simplesmente não parece material executivo ".

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Para o que eu normalmente responderia: "Por que – o que é que faz você dizer isso?"

A resposta seria: "Eu não sei … você parece muito calmo, muito chato, muito calmo – não é suficientemente autoritário".

Naquela época eu estava gerenciando projetos consideráveis ​​como o relatório anual da empresa, trabalhando com CEOs, CFOs e similares, então eu perguntaria: "Mas não faz mais sentido não julgar minha personalidade, mas julgar os resultados? As pessoas geralmente gostam de trabalhar para mim? Eu faço as coisas? "

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E a resposta final seria: "Sim, é verdade, mas ainda não sei …".

Cheguei a pensar em meu estilo descontraído e de baixo estresse como uma deficiência gerencial, uma doença de gerenciamento de baixa qualidade e crônica que tive que superar se eu tivesse sucesso. (Eu finalmente acabei trabalhando em gerenciamento ao longo de duas décadas e me tornando um vice-presidente.)

Pintura de Heinrich Vogeler, 1928.

Fonte: Wikimedia Commons

Mas isso não é sobre mim – é sobre a lente que usamos rotineiramente para ver o talento gerencial. Ao longo das minhas décadas de negócios, trabalhei e observei uma dinâmica similar de uma vez por outra: o tipo A clássico de alta octanagem (agressivo, impaciente, com altos níveis de estresse) acabou com as principais funções de liderança, enquanto o tipo B de baixo volume clássico ( calma, paciente, mais descontraído), que, no entanto, eram extremamente capazes, acabaram em posições menores. No que diz respeito à avaliação do talento, parece que tendemos a tomar decisões com as persianas, o que equivale a um modelo esperado de liderança de alta intensidade e alta intensidade.

Há dois grandes problemas com isso. Primeiro, quando o comportamento de tipo A não controlado cria um ambiente persistentemente estressante para a equipe, é uma receita para o desengajamento dos funcionários. Sim, existem indivíduos de Tipo A que estão entre as pessoas mais admiráveis ​​que tive o privilégio de conhecer: energia brilhante e ilimitada – juízes de caráter atraentes que alcançaram o desempenho das tabelas. Mas todos nós também conhecemos gerentes de alta intensidade que podem ser contados para entregar um projeto difícil, mas deixam uma trilha de corpos à sua volta. Em última análise, esse não é um modelo eficiente a longo prazo. Idealmente, os funcionários vão querer voltar para mais na próxima semana, e nas semanas e meses depois disso. Ao longo do tempo, um estilo de gerenciamento com estímulo crónico gera burnout e volume de negócios. A melhor gestão é sustentável. O estresse não é. Gerentes com altos níveis de estresse passam esse estresse junto a outros. Todo mundo em sua órbita imediata sente isso, e o fato simples é que as pessoas não fazem o melhor trabalho enquanto estão ansiosas.

Em segundo lugar, é infeliz para todos os gerentes de tipo B potencialmente excelentes lá fora, que estão sendo negligenciados porque não ganharam seu distintivo de mérito de estresse. Isso pode frustrar indivíduos talentosos, especialmente se eles têm um conjunto de habilidades interpessoais que se presta a construir relações fortes e ganhar a lealdade dos outros. E, do ponto de vista de uma organização, os gerentes destacados não estão exatamente em um fornecimento tão abundante que podemos dar ao luxo de limitar desnecessariamente o pool.

A maioria de nós, é claro, não são exclusivamente personalidades de Tipo A ou Tipo B, mas possuem elementos de ambos. Podemos conscientemente cultivar a calma, desviando o volume A um pouco enquanto girava o B.

Isso traz mudanças que são físicas e emocionais; Os efeitos benéficos foram bem documentados desde os Drs. Meyer Friedman e Ray Rosenman começaram a identificar e definir as personalidades dos tipos A e Tipo B em estudos cardíacos na década de 1950. Ao mesmo tempo, há um efeito de ondulação: um ambiente de trabalho com estresse reduzido invariavelmente é bem-vindo pelos funcionários. Um comportamento mais relaxado às vezes presumivelmente incomparável pode produzir melhores resultados de liderança.

Para este ponto, ainda me lembro de uma discussão que tive anos atrás com um executivo de marketing esportivo que me informou. Ela era altamente experiente e capaz e cansou-se do que ela considerava meu envolvimento hiperativo em suas operações. (É verdade, os gerentes de Tipo B não são imunes à caducidade em microgestão ocasional!) "Você sabe, quando você está gerenciando pessoas criativas", ela me disse, "você obterá os melhores resultados se você apenas disser a eles o que fazer, não como fazê-lo. Apenas dê uma boa direção estratégica e então deixe-os descobrir a melhor maneira de resolver o problema. "Quando me mudei para trás, ela avançou, com energia renovada e produtividade. Foi um bom conselho e costumava usá-lo frequentemente, quando as circunstâncias o pediam.

Claro, um estilo de gerenciamento de tipo B de baixo estresse precisa ser combinado com padrões elevados e forte orientação para resultados. Uma abordagem de baixo estresse não o levará a lugar algum, exceto provavelmente fora de um trabalho, quando combinado com baixos resultados. Mas quando apoiado por um sólido compromisso com qualidade e excelência, e apoiado por funcionários motivados que apreciam menos estresse em sua vida profissional, é uma combinação altamente produtiva.

Este artigo apareceu pela primeira vez na Harvard Business Review.

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Victor é o autor do The Type B Manager: liderando com sucesso em um mundo tipo A (Prentice Hall Press).

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