Por que o reconhecimento do empregado é sempre um problema?

Recentemente, escrevi um artigo perguntando por que o reconhecimento do funcionário é um problema tão grande. Uma evidência fundamental: como mencionei na minha publicação anterior, a questão que recorreu literalmente a cada pesquisa de empregados com que participei com várias décadas de gerenciamento foi o reconhecimento de funcionários.

Os funcionários nunca conseguiram o suficiente – sempre foi um ponto de dor.

Isso foi difícil para mim entender. Como observei no artigo anterior, a grande maioria dos gerentes conhece (na teoria pelo menos) que faz sentido para os funcionários reconhecer empregados por trabalhos bem realizados. Não é complicado. Então, por que o reconhecimento do funcionário é um problema de gerenciamento persistente?

Faltando respostas satisfatórias, perguntei aos leitores (tanto da Psychology Today quanto do Forbes, a que também contribuo). Não surpreendentemente, eles responderam abundante e pensativamente, como costumam fazer, trazendo numerosos pontos que eu não tinha considerado. Aqui está uma amostra de suas respostas de ambas as publicações (editada um pouco apenas por clareza).

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"Eu gostaria de (mencionar) o trabalho de Barbara Fredrickson e seu índice de positividade – que realmente, por florescer, precisamos de 3 positivos para cada 1 negativo. A razão para isso é que o negativo é mais pesado e tende a ficar conosco mais. O positivo é mais fugaz e não damos tanta atenção. Então, realmente, os gerentes precisam fornecer uma base sólida de aspectos positivos para que seus funcionários e equipes floresçam. Além disso, os gerentes precisam perceber que não é o que eles fornecem – é o que o impacto é. Um gerente pode dizer "bom trabalho" 100 vezes por dia, mas se o empregado não achar que isso é sincero, então é como não dizer tudo. O gerente tem que adaptar a mensagem ao público individual (e coletivo) – tem que ser sincero e significativo. Eu treino os gerentes sobre como procurar o positivo e reconhecê-lo, e eu recebo dois pushbacks: 1. Eu não tenho tempo; e 2. eles estão apenas fazendo o trabalho deles – então por que eu deveria dizer alguma coisa? "- Lisa Sansom

"Muitos gerentes e supervisores com quem eu trabalhei também dão o motivo" não tenho tempo ", e também não entendi. O que encontrei é que muitas vezes não querem pensar; é por isso que os programas formais (reconhecimento de funcionários) são mais populares – eles não precisam pensar sobre o que dizer ou fazer, eles apenas dão o presente necessário. Prefiro muito o toque mais pessoal, conhecendo o pessoal e se os presentes devem ser dadas, escolhendo algo que realmente pode significar algo para um empregado em particular. Isso exige conhecer os seus funcionários, e aproveitar o tempo para pensar sobre isso. "- Danna Blum

"Poderia haver uma incompatibilidade entre as expectativas de um gerente e as expectativas de um subordinado sobre o que merece reconhecimento." – Kenii

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"Eu acho que é tão simples como a maioria dos gerentes não tem" louvando relatórios "em sua descrição de trabalho. Não tendo sido dito por seus supervisores para fazê-lo, eles se concentram em fazer as coisas que lhes foi dito para fazer. Isso requer um esforço para saber o que os relatórios diretos estão fazendo e, em seguida, para continuar a comentar sobre isso. "- Krissa Swain

"Como gerente, tento dar reconhecimento muitas vezes e ser generoso. No entanto, muitas vezes pode ficar ofuscado pela necessidade de aumentar a temperatura quando há uma crise ou ponto de pressão. Esses eventos podem criar um sentimento subjacente de ansiedade com potencial para a equipe sentir que a organização na realidade não reconhece a boa intenção e motivação dos funcionários. Estaria interessado em saber como os outros lidam com pontos de pressão … "- Andy

"Tendo sido um gerente corporativo e engenheiro na minha carreira, sinto que esse problema é devido ao fato de termos muitos gerentes que não trabalham. A maioria dos gerentes está empatada diariamente nas reuniões e quando o tempo de revisão acontece, eles não estiveram envolvidos o suficiente para saber quem está contribuindo com o que. Precisamos de menos gerentes de pessoas e mais gerentes de projetos práticos. "- Anônimo

"Esta pergunta acontece muito no negócio de vendas. O problema com a implementação de um programa de "reconhecimento de funcionários" é que muitas vezes é feito sem uma comunicação adequada. A liderança sênior do escritório doméstico muitas vezes determina o que é melhor para os funcionários e sempre tem implicações orçamentais vinculadas a ele. Os programas de reconhecimento de funcionários devem ser uma parte crítica do planejamento estratégico de uma organização antes do início do ano fiscal e uma equipe de reconhecimento de funcionários deve ser desenvolvida para garantir que a comunicação e a transparência sejam encorajadas. "- Andre Harrell

Obrigado a todos os que tomaram o tempo para compartilhar seus pensamentos e enriquecer este diálogo. (E mais são sempre bem-vindos para se juntar). Muitos dos pontos – o "índice de positividade", a incompatibilidade das expectativas quanto ao que realmente deve justificar o reconhecimento, a incapacidade de realmente conhecer seus funcionários, por exemplo – apontam para a complexidade de gestão. Às vezes, pensamos que a gerência é simples. Mas há invariavelmente muitas máscaras de cinza.

Este artigo apareceu pela primeira vez no Forbes.com.

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Victor é o autor do The Type B Manager: liderando com sucesso em um mundo tipo A (Prentice Hall Press).