Robert é um líder forte.
Como eu sei? Quando ele deixou uma empresa para se juntar a outra, muitos de sua equipe superior o seguiram para a nova empresa porque queriam continuar trabalhando para ele. Esse é um ótimo testemunho.
“Sim, ele nos empurra com força”, um de seus subordinados diretos me disse, “mas eu trabalho mais e entrego. Eu gosto disso.”
Mas todo líder – mesmo os fortes – tem seus desafios. E enquanto Robert (nome fictício) inspira trabalho duro e lealdade, ele também inspira medo, especialmente em pessoas que não o conhecem bem ou que estão a alguns níveis abaixo dele na hierarquia. Para ser claro, Robert não é abusivo. Ele simplesmente tem uma barra alta e é respeitosamente intolerante com a mediocridade. Mas o impacto é de medo. Mais de uma vez, um membro de sua equipe veio até mim com grandes idéias que eles não compartilharam com ele.
O medo não traz o melhor das pessoas. Ele silencia seu desempenho, pois assume menos riscos e faz escolhas excessivamente conservadoras e seguras. Também os confunde, enviando-os para baixo uma espiral negativa: eles falam nervosamente, o que os torna inseguros, o que cria dúvidas em seus líderes, que os questionam mais agressivamente, o que aumenta o nervosismo deles, o que os confunde ainda mais … é tudo a partir daí.
Por um lado, esse não é o problema de Robert – é o problema do funcionário inseguro. As pessoas precisam construir a confiança para se envolver com líderes que têm uma mente incisiva e altas expectativas.
Por outro lado, é o problema de Robert. Se ele quer tirar o máximo proveito de todos os seus funcionários (e suas equipes), ele precisa criar um ambiente seguro no qual possa ter o melhor desempenho.
Como coach executivo de líderes de alto desempenho, vejo isso o tempo todo. E aqui estão dois erros que os treinadores costumam fazer quando tentam ajudar esses líderes.
Então, qual é a solução?
Imagine que você faz uma sopa e tem um gosto amargo demais. A sopa é feita; você não pode remover o gosto amargo. Mas você pode adicionar um pouco de açúcar que equilibra a amargura e torna a sopa muito mais saborosa. Em outras palavras, às vezes não se trata de mudar ou retirar um ingrediente; é sobre adicionar um que está faltando.
Em vez de reduzir sua incisividade, Robert deveria aumentar seu calor.
Ele pode reconhecer as percepções de uma pessoa antes de fazer suas perguntas. Ou ele pode agradecer-lhes por trazer algo à sua consciência que estava faltando (que tem o benefício adicional de mostrar sua vulnerabilidade). Ele pode adicionar algumas palavras de apoio. Ele pode simplesmente se conectar com a pessoa calorosamente e com um sorriso. Ele pode contextualizar suas perguntas para que todos possam aprender sobre a maneira como ele pensa.
Todos nós temos atributos que funcionam simultaneamente para nós e contra nós. A solução não é subjugar nossos pontos fortes, mas adicionar ingredientes que os equilibrem. Em outras palavras, construa habilidades complementares.
Se você tem o problema oposto de Robert? Se você segura as pessoas com cuidado e conforto, mas não as pressiona? Não reduza seu calor – em vez disso, empurre-se para fazer uma pergunta difícil, sem perder seu calor.
Recentemente, alguém com quem trabalho foi acusado (por mais de uma pessoa) de ser muito político. Seu papel exigia que ela fosse perita em administrar a política dos líderes mais graduados da organização, de modo que entorpecer esse traço teria sido contraproducente.
“Seu problema não é que você é muito político”, sugeri. “É que você não é comunicativo o suficiente com seus colegas ao seu nível.” Eu treinei ela para continuar a alavancar suas habilidades diplomáticas, incluindo a sua equipe em seus esforços, em vez de trabalhar em torno deles.
Quanto a Robert? “Não dilua sua grandeza”, eu disse a ele. “Vamos apenas construir um recipiente para isso.”
Originalmente publicado na Harvard Business Review
