Como tipicamente selecionamos e treinamos nossos líderes? Eles aprendem teorias de liderança que muitas vezes assumem que as organizações são principalmente estáveis e que o ambiente e as pessoas dentro delas são previsíveis. Ah, sim, há alguma atenção ao que fazer em crise, geralmente como um evento singular, com a expectativa de voltar à norma. Mas o mundo de hoje é altamente imprevisível, e uma mudança rápida e significativa é a norma. Nossos líderes devem ser flexíveis e adaptativos. Eles devem ser capazes de lidar com ambigüidade e complexidade.
Scott Anthony, em um artigo na Harvard Business Review Online, argumenta que podemos estar preparando líderes do jeito errado. Ele diz que porque os líderes estão enfrentando o "novo normal de mudanças constantes". Os líderes precisam lidar com a complexidade do futuro. Isso foi referido como eventos de "Cisne Negra", que podem ser descritos como eventos desproporcionais, de alto impacto, imprevisíveis e raros, além do nível de nossas expectativas normais. Além disso, as pessoas têm preconceitos enraizados que os deixam cegos à incerteza.
Parte do problema, diz Anthony, é que julgamos os líderes pelo que fizeram no passado, e eles tendem a manter o que eles fazem melhor e a saber, em vez de se aventurarem em "água branca" ou território desconhecido. O que é necessário, argumenta Anthony, está dando a novos líderes tarefas ambíguas e complexas a curto prazo ao contrário de qualquer coisa que enfrentaram antes.
Ronald Heifetz, Martin Linsky e Alexander Grashow, em seu livro The Practice of Adaptive Leadership: Ferramentas e táticas para mudar sua organização e o mundo, argumentam que " seria profundamente reconfortante ver a crise econômica atual como simplesmente outro feitiço difícil que nós precisa passar. Infelizmente, porém, a combinação atual de urgência, altas apostas e incerteza continuará como a norma até mesmo após a recessão terminar. As economias não podem criar um firewall contra a intensificação da concorrência global, restrições de energia, mudanças climáticas e instabilidade política. A crise imediata – que passaremos, com a ajuda dos ajustes técnicos especializados dos decisores políticos – apenas prepara o terreno para uma crise constante ou persistente de desafios sérios e desconhecidos ".
Os autores argumentam que o trabalho de liderança durante uma crise sustentada está repleto de perigos. Eles descrevem duas fases: a fase de emergência, quando a tarefa em questão é estabilizar a situação e a segunda fase, a fim de lidar com as causas subjacentes da crise e prosperar em uma nova realidade. As pessoas clamam pela direção, enquanto eles são confrontados com um caminho a seguir que não é de todo óbvio. Twists and turns são a única certeza.
O perigo em crises como a recente recessão econômica ou ataques terroristas é que os líderes se "abaixam", tentando resolver o problema com correções de curto prazo, controles apertados e planos de reestruturação, inadimplentes ao que fizeram no passado e o que eles sabem. Aqui está o problema. A capacidade de adaptação das atuais líderes e organizações para enfrentar a implacável sucessão de desafios está além de sua experiência atual. Estamos em um novo território, não visitado antes. O que funcionou para os líderes no passado não está funcionando hoje, porque o mundo mudou.
Precisamos de líderes a nível global e nacional, em nossas organizações e comunidades que são adaptativas, que podem lidar com a ambiguidade e usar as crises e revoltas do presente para fechar a porta do passado, mudar as regras do jogo e redefinir nosso futuro .
