Seus padrões de hábito de I-Centric Obtendo o melhor de você?

Por Judith E. Glaser

Vivemos em um mundo de alvos móveis. Uma vez que entramos nas rotinas, nos sentimos confortáveis, e do conforto vem a confiança. No entanto, em um mundo de alvos móveis, precisamos estar abertos a mudanças.

Inevitavelmente, encontramos muitas mudanças em nossas vidas de trabalho – mudanças que exigem energia, foco e compromisso. Algumas mudanças o jogam na resposta centrada na I, pois você sentirá que precisa proteger o que você tem e prevenir a perda. Algumas mudanças inevitavelmente levam à defensiva, enquanto você tenta manter o que você criou.

Às vezes, não mudamos porque a mudança significa correr riscos . Nós não gostamos de falhar, e nós nos protegemos de parecer mal. Não mudar parece um abrigo familiar que nos protege. Isso nos faz sentir inteligentes porque repetimos o que sabemos e achamos que sabemos tudo. À medida que perpetuamos as ilusões, não conseguimos perceber – precisamente porque tudo se sente tão seguro e reconfortante – que estamos presos por nossas suposições confortáveis ​​sobre o que constitui segurança e sucesso.

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Como alimentamos nossos hábitos de I-Centric

A neurociência nos ensina que, quando somos pegos num padrão de hábito viciado em ser certo , é difícil mudar porque nosso cérebro produz altos níveis de dopamina – um neurotransmissor de recompensas que reforça nosso desejo de repetir esse padrão. Enquanto esse padrão viciante em centímetro faz você se sentir poderoso e leva você a desejar mais, esse padrão de poder também pode afastá-lo de outros que acham seu vício egoísta e arrogante.

O pensamento centrado na I baseia-se em uma mentalidade de excesso de poder de escassez – o pensamento que sugere que o poder de partilha com os outros é um sinal de fraqueza; falar sobre os sentimentos é suave; agradar o chefe é mais importante do que agradar o cliente; dizer às pessoas o que fazer é o mesmo que comunicar; Dizer às pessoas o que fazer, fará com que elas se alinhem atrás de sua visão; ser a autoridade e ter todas as respostas são as partes mais importantes da liderança; Dizendo às pessoas o que você quer uma e outra vez, passa sua mensagem (quando você está transmitindo "aqueles idiotas não conseguem!"); Não há nada que você possa fazer sobre a territorialidade (e assim você não faz nada sobre isso); seu trabalho como líder é mudar os outros e levá-los a comprar; É uma fraqueza dizer: "cometi um erro"; e ganhar significa: "Eu ganho, eles perdem".

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O que alimenta nosso engajamento? Proteger ou Conectar?

O padrão Addiction to Being Right é construído sobre o medo de estar errado! Então você luta pelo seu ponto de vista, precisando ganhar a todo custo. Quando você percebe o mundo através de uma lente de medo, seu ego leva você a hábitos padrões de proteção, e você inconscientemente incorpora padrões de comportamento defensivo em suas rotinas diárias. Você tende a se afastar em vez de se voltar para os outros para obter ajuda ao fazer mudanças vitais.

Parte do nosso cérebro é projetado para proteção ; Outras peças são projetadas para conexão . Dentro do cérebro límbico é a amígdala, uma pequena estrutura que sente ameaças e nos ajuda a proteger nosso território. O papel primário da amígdala, o núcleo emocional do cérebro, está desencadeando a resposta ao medo, o que ocorre através de uma série de mudanças na química do cérebro e hormônios que colocam o corpo em estado de ansiedade. O cérebro límbico lida com as emoções de raiva, medo e tristeza. Apesar do enorme potencial inexplorado em nossa capacidade cerebral, nossos cérebros ainda contêm órgãos rígidos com orientação que refletem as múltiplas camadas de evolução bem embaladas naquela pequena cavidade em nossas cabeças. Cada sistema fala com os outros. Cada um desempenha um papel no comportamento de condução. E, precisamos aprender como os sistemas interagem para dominar nosso próprio comportamento.

À medida que aprendemos a reformular ou mudar o foco do pensamento baseado no medo para abraçar o futuro com energia, compaixão e conexão para alcançar o sucesso com os outros, iniciamos uma mudança em nossos cérebros que nos leva do pessimismo ao otimismo – hábitos transformadores que mantêm nos devolvemos novos padrões que nos catapultam a criar uma cultura de WE.

Sete padrões de hábito I-Centric

À medida que você lê os sete padrões de hábito centrados na I, identifique aqueles que não atendem a sua organização e os vejam como oportunidades para desenvolver padrões centrados em WE. Monitore seu impacto. Observe como, ao mudar os padrões centrados em WE, você aumenta a energia positiva, concentra seus colegas na criação do futuro e habilita comportamentos de liderança maiores em todos.

1. Então, eu sou o chefe:
Medo de desistir de poder e controle; a crença de que você precisa dizer às pessoas o que fazer.
Impacto: você faz tudo; limitar a responsabilidade dos outros; não conseguem acessar o genial organizacional.

2. Tenho um caso sobre você:
Culpe os outros por cometer erros; construir casos e jogar fora das fraquezas; seja julgador.
Impacto: segurando rancores; descansando em seus louros, limitando o crescimento; cultura negativa do local de trabalho.

3. Desistindo, cedendo.
Medo do futuro; renunciou a menos do que o que deseja; resgatando; desesperança; perda de vontade.
Impacto: estagnação, perda de vontade, insatisfação e frustração.

4. Pendurado pela vida querida:
Medo de compartilhar; aguentando o conhecimento e os sucessos passados; carregando bagagem.
Impacto: destrói relacionamentos; potencial de limites; limita o poder pessoal.

5. Conheça tudo:
Tem todas as respostas; não escuta os outros.
Impacto: pressupostos e inferências; espaço fechado.

6. Perdi minha voz!
Aceitar autoridade; siga Groupthink e mantém o status quo; não querendo balançar o barco; inseguro de sua própria voz.
Impacto: Mediocridade; perda de percepção e inspiração.

7. Tomando isso em consideração:
Tomando os pontos de vista dos outros para o coração; perda de confiança nos instintos; auto-fala negativa.
Impacto: perda de espírito e auto-estima; pára de se envolver.

Como você está aparecendo no trabalho? Controle-se para detectar padrões de hábitos negativos que possam estar impedindo a criação de uma cultura que incentive a confiança mútua, a responsabilização ea co-criação. Se você não está criando uma cultura que encoraje os comportamentos centrados em WE, o que você pode fazer de maneira diferente, a partir de hoje?

Judith E. Glaser é CEO da Benchmark Communications, Inc. e presidente do Instituto The Creating WE. Ela é uma antropóloga organizacional e consulta as empresas Fortune 500. Judith é a autora da Inteligência conversacional: como os grandes líderes criam confiança e obtêm resultados extraordinários (Bibliomotion) Visite www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; jeglaser @ creatingwe.com, 212-307-4386.