Um artigo em Empreendedor online que apareceu em 21 de junho de 2010 falou sobre o custo do conflito no local de trabalho. Eles citam um estudo que indica que os funcionários dos EUA gastaram 2,8 horas por semana lidando com o conflito. Isso equivale a aproximadamente US $ 359 bilhões em horas pagas (com base em ganhos horários médios de US $ 17,95) ou o equivalente a 385 milhões de dias úteis.
Manter-se junto com colegas de trabalho, chefes e colegas de trabalho não é apenas importante para a saúde mental e física; existe, aparentemente, um golpe direto na linha inferior para as empresas que ignoram isso. No entanto, na maioria dos casos eu encontro como um consultor corporativo e treinador executivo, muitos gerentes e líderes estão desconfortáveis lidando com o conflito. Não é só que eles não gostam de entregar más notícias, muitas vezes é que eles não podem articular o que o problema é e o que eles gostariam de ver mudou!
Isso foi provado para mim novamente em um recente envolvimento de coaching. O líder que me convidou para o treinador me contou sobre esse "funcionário problemático". Esta pessoa estava "patinando em gelo fino" e "não estava de acordo com as expectativas". Quando abaixei profundamente por fatos e dados – ou seja, o que as expectativas esperam como – não estava claro para mim onde a pessoa problemática se desviara.
À medida que englobava conversações tanto com o líder como com a pessoa treinada, identifiquei uma desconexão significativa no estilo comportamental e nas abordagens de comunicação entre os dois. Um era um falador, um tipo agressivo de "fazer isso". O outro era mais um pensador, um "vamos fazer isso, mas vamos descobrir todos os passos primeiro" tipo de pessoa. Ficou claro para mim que o problema reside mais nas diferentes formas em que abordaram o tópico do dia, em vez da incapacidade da pessoa treinada de fazer o trabalho e ter sucesso.
Mas "gelo fino" é gelo fino! E se o chefe não achar que está à altura das expectativas, não importa onde você trabalha, é melhor ouvir. A pessoa treinada começou a explorar as dinâmicas acontecendo entre os funcionários neste escritório particular. As pessoas que eram como o chefe, caras, agressivas e "não prisioneiras", estavam fazendo muito bem nos olhos do chefe. Eles foram publicamente recompensados e usados como um exemplo do que estava indo corretamente. Aqueles que ficaram mais quietas e mais cenas, foram ignorados e pensavam que não estavam envolvidos e desinteressados.
Esta pessoa decidiu começar a tentar comportamentos diferentes com o líder deste escritório. Eles trabalharam juntos todos os dias e passaram muito tempo interagindo, então o objetivo da pessoa era procurar oportunidades para fazer uma escolha diferente sobre como suas atividades eram comunicadas ao chefe. Em vez de simplesmente fazer o trabalho, isso significava fazer um pouco de auto-promoção. Em vez de pensar em quais passos tomar e planejar com cuidado, isso significou mostrar ao chefe o progresso e a ação em cada um dos projetos.
A pessoa treinada não mudou nada que eles estavam fazendo; eles simplesmente se tornaram muito conscientes de como eles estavam se comunicando e como o chefe estava filtrando quem era "bom" e que estava aparecendo para diminuir as responsabilidades. A pessoa treinada, em vez de ficar brava e frustrada com o processo, tratou-a como um jogo. Poderia ser divertido assistir e entender o que estava acontecendo, em vez de ficar atraído para o componente emocional da frustração e do medo.
Depois de três semanas, o chefe entrou no escritório desta pessoa e disse: "Uau. Tenho notado o quanto você mudou. Você é muito mais agressivo e envolvido. Você está fazendo muito mais trabalho agora! Toda a sua abordagem é muito diferente e eu gosto disso! Mantem."
A pessoa com quem foi falado ficou atordoada. Eles realmente não faziam nada de diferente no seu dia-a-dia, eles apenas colocaram um foco forte na comunicação que mais se aproximava do líder do escritório.
Quem mudou? De certa forma, as duas pessoas mudaram – uma na abordagem de comunicação e uma na percepção do outro.
Existe uma oportunidade real nos negócios de considerar os conflitos como diferenças de comunicação, para considerar formas de entender por que outra pessoa está fazendo o que está fazendo de uma posição mais objetiva e interessada. Poderia abrir os olhos, mas também poderia ajudar na linha inferior.
