Uma grande quantidade de centros de treinamento sobre os procedimentos que as pessoas devem seguir, e isso faz sentido porque os procedimentos são essenciais, eles são os meios verdadeiramente eficazes de executar uma tarefa. E ao confiar em procedimentos, os instrutores podem determinar se o estagiário está fazendo progresso e aprender a fazer a tarefa.
Mas os procedimentos, embora necessários, muitas vezes são insuficientes. Às vezes, não há procedimentos para tarefas complexas, e mesmo quando podemos estabelecer um conjunto de procedimentos, os formandos precisam adquirir o conhecimento tácito (habilidades perceptivas, repertório de padrões, modelos mentais ricos) para lidar com casos difíceis. A instrução tem que avançar além dos procedimentos – tem que incluir habilidades cognitivas para permitir melhores decisões, sensibilidade mais precisa, detecção de problemas mais rápidos, capacidade de lidar com incerteza e ambiguidade e gerenciar riscos.
Como os instrutores podem injetar habilidades cognitivas em seus programas de treinamento?
Desenvolvi uma ferramenta que eu chamo de "Auditoria Cognitiva" que pode ser útil. É um método para avaliar quais os requisitos de treinamento cognitivo que um instrutor pode querer abordar. Obviamente, é baseado em alguns conceitos anteriores importantes, como o trabalho sobre o conhecimento tácito (Polanyi, 1958; Klein 2005), a descrição do macrocognição (Klein et al., 2003), o conjunto de resultados de treinamento cognitivo descritos por Klein et al. (Documento NDM) e na Auditoria do Conhecimento (Militello & Hutton, 1998; Klein e Militello, 2004).
Mas a Auditoria Cognitiva vai além desses precursores, incorporando o que meus colegas e eu aprendemos sobre o treinamento de habilidades cognitivas de nossos projetos ShadowBox.
O que diferencia a Auditoria Cognitiva de seus predecessores é que ela inclui habilidades cognitivas treináveis. Os outros quadros identificam aspectos de especialização e são muito importantes, mas muitos desses aspectos não são diretamente treináveis. Por exemplo, a Auditoria Cognitiva não inclui a tomada de decisão, o que não é treinável. Não inclui sensemaking, que não é uma habilidade geral que pode ser treinada. É assim que a Auditoria Cognitiva difere dos componentes do macroconhecimento. Além disso, a Auditoria Cognitiva não inclui ganhar uma sensação de tipicidade (o que permite a alguém detectar uma anomalia) – isso faz parte do conhecimento tácito, mas não é facilmente treinável. Finalmente, a Auditoria Cognitiva não inclui elementos da auditoria do conhecimento, como passado / futuro ou imagem grande, ou anomalias. Embora essas sondas sejam úteis para fazer uma análise de tarefas cognitivas, elas não são habilidades cognitivas treináveis.
Claro, o treinamento cognitivo, usando ShadowBox ou outras técnicas, deve ajudar as pessoas a melhorar a tomada de decisões e a sensação, e assim por diante, porque os formandos ganharão modelos mentais mais ricos, melhores mentalidades e mais conhecimentos. É só que esses resultados não podem ser treinados diretamente como habilidades.
O que sobrou? Aqui estão dez requisitos de treinamento cognitivo que podem ser relevantes para um programa de treinamento. Eles são os componentes da Auditoria Cognitiva. Se você está procurando conhecer um programa de instrução, você pode começar por determinar quais destes são particularmente importantes para ganhar experiência. Esses componentes parecem ser treináveis.
Auditoria cognitiva: os requisitos de treinamento cognitivo em um domínio
Mindsets. Estas são muitas vezes crenças únicas que afetam a forma como uma pessoa entende e gerencia situações. Por exemplo, um programa de treinamento pode ajudar uma pessoa a mudar de mentalidade processual para uma mentalidade de resolução de problemas. Na aplicação da lei, você pode querer projetar cenários de treinamento que ajudem as pessoas a mudarem a mentalidade de tentar criar confiança em cada encontro civil.
Condições de fronteira para procedimentos. Como mencionei, mais cedo neste ensaio, os procedimentos são geralmente essenciais, mas para o treinamento cognitivo você pode querer descrever as condições de contorno para os procedimentos a seguir – as condições em que alguém pode abandonar os procedimentos ou modificá-los .
Trocas de objetivos. É bom descrever os objetivos relevantes para um trabalho, mas a parte difícil é quando temos que gerenciar os compromissos dos objetivos, porque geralmente há vários objetivos para fazer malabarismos, e estes podem estar em conflito um com o outro. A prática é necessária para fazer essas compensações.
Job smarts. Este componente vem diretamente da Auditoria de Conhecimento – os truques do comércio que as pessoas precisam aprender para realizar seu trabalho de forma eficiente.
Soluções alternativas. A capacidade de improvisar depende da experiência e do engenho e não é diretamente treinável, mas o que é treinável, acredito, é uma mentalidade de ser adaptável versus aderir aos procedimentos. Este requisito era parte da Auditoria de Conhecimento original. Muitos dos Jogos de decisão tática publicados no Marine Corps Gazette apresentam um requisito para adaptar ou substituir um plano para evitar uma barreira imprevista.
Gerenciando incerteza e ambiguidade. Este componente é também sobre a formação de uma mudança de mentalidade. Não creio que exista uma habilidade geral para gerir a incerteza – o treinamento tem a ver com a tomada de decisões, apesar da incerteza em vez de atrasar para obter mais clareza. A questão da gestão da incerteza apareceu nas primeiras formulações da tomada de decisão naturalista (Klein et al., 1993).
Detecção e diagnóstico de problemas. Os tomadores de decisão podem se beneficiar muito ao detectar sinais fracos e detectar problemas em um estágio inicial (Klein et al. (2005b). Não há motivos para acreditar que a detecção de problemas seja uma habilidade geral. Em vez disso, a habilidade está na mentalidade a ser atendida sinais fracos e imagina seu significado. Outra parte da detecção de problemas é para que os tomadores de decisão ganhem a experiência para antecipar o que os sinais fracos podem implicar. O tema da detecção de problemas foi incluído no conceito de macrocognição.
Gerenciamento de atenção. O que notar, o que ignorar? Com experiência, as pessoas melhoram ao alocar sua atenção, razão pela qual parece ser uma habilidade treinável e foi mencionada na auditoria do conhecimento e no diagrama de macroconhecimento. Uma das variantes do ShadowBox obtém diretamente as habilidades de gerenciamento de atenção.
Discriminação perceptiva. Os especialistas aprenderam a distinguir pistas sutis que os noviços não retomam, como discutido por Klein & Hoffman (1993) em seu ensaio Seeing the Invisible e Klein (1998) em Fontes de Poder.
Common Ground e coordenação / previsibilidade. As equipes melhoram sua coordenação à medida que ganham mais experiência trabalhando juntas porque os membros da equipe aprendem a prever as respostas uns dos outros e também porque os membros da equipe conseguem maior terreno comum (Klein et al., 2005a). Portanto, a previsibilidade e o terreno comum tornam-se requisitos de treinamento importantes, conforme descrito na abordagem de macrocognição.
A Auditoria Cognitiva sobrepõe-se a descrições anteriores de habilidades macro-cognitivas. O que o distingue é que enfatiza os aspectos treináveis do desempenho cognitivo. É por isso que a Auditoria Cognitiva pode ser útil para avaliar os requisitos de treinamento para uma determinada atividade e para orientar o desenvolvimento de cenários e a estratégia de treinamento. Ao trabalhar com cenários existentes, a Auditoria Cognitiva pode sugerir maneiras de "conhecer" esses cenários – maneiras de modificar os cenários para acessar os componentes descritos neste ensaio.
