Bom na tarefa, ruim nas pessoas?

Rede padrão (Crédito da foto: Wikipedia)

As teorias de liderança tipicamente distinguiram entre um líder orientado a tarefas e um líder orientado para pessoas / relacionamento. Algumas pessoas são naturalmente boas na realização de tarefas e estão focadas no aspecto da liderança no gerenciamento de projetos; enquanto outros estão mais focados em gerenciar os aspectos das pessoas e são bons em áreas tão suaves.

Novos estudos de neurociência têm agora uma explicação para o mesmo.

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Sabe-se há algum tempo que o cérebro humano contém múltiplas redes funcionais de grande escala da região do cérebro que podem ser separadas no espaço. Estes foram determinados de forma variada, inclusive olhando a atividade do cérebro em estado de repouso e determinando a conectividade funcional com base em quais regiões têm correlação vs. atividade anti-correlacionada.

Todas as regiões que compõem uma rede funcional em larga escala tipicamente mostram atividade correlacionada; enquanto a rede como um todo pode mostrar atividade anti-correlacionada com alguma outra rede funcional.

Duas dessas redes de particular interesse para nós são a rede Tarefa positiva (TPN) e a rede de modo padrão (DMN). Essas redes são tipicamente anti-correlacionadas, o que significa que a atividade em uma inibe a atividade no outro.

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A rede de tarefas positivas entra em ação sempre que estamos focados em uma tarefa; em contraste, quando não estamos envolvidos ativamente em uma tarefa, a rede de modo padrão é ativada e nos ajuda a refletir sobre outras pessoas, nossas próprias memórias, devaneios e conceitos de futuro, etc.

Outra maneira de olhar para as funções das duas redes é usar conceitos populares. Os seres humanos costumam distinguir entre o mundo físico, o mundo inanimado e o mundo social, agente completo. Assim, as leis que se aplicam para dizer bolas e polias não se aplicam a outros seres humanos e animais – ou pelo menos o nosso cérebro faz uma distinção entre esses objetos animados e inanimados.

Esses dois modos foram rotulados de visão mecanicista do mundo e de uma visão mentalista do mundo. Também foi postulado que alguma neurodiversidade na população humana, como o autismo, é devido a uma percepção mecanicista aguda, enquanto as tendências psicóticas estão na outra extremidade com foco mental mental agudo e atribuindo agência mesmo ao fenômeno inanimado ou natural.

Uma boa maneira de pensar sobre a diferença entre o TPN e o DMN é pensar que o TPN é especializado em interações mecanicistas, analíticas e baseadas em raciocínio; enquanto o DMN é especializado em relações mentalistas, empáticas e auto e outras interações sociais referenciais.

Embora qualquer indivíduo use ambas as redes com base na situação apropriada – seja uma situação mecanicista ou uma situação mentalista, há alguma propensão ou inclinação para confiar em uma rede mais e para a exclusão do outro em algumas pessoas. Assim, alguns veriam todas as situações com um quadro mecanicista e reducionista; enquanto para outros toda a situação é sobre agentes.

Assim, alguns líderes cujo TPN é particularmente mais ativado ou "forte", são mais propensos a ter uma orientação de tarefa; enquanto outros cujo DMN é mais ativo normalmente serão mais orientados para relacionamento.

Um estilo de liderança bom no entanto, é usar ambos os estilos apropriados para a situação. No entanto, é uma forma diferente usando ambos os estilos simultaneamente para a mesma situação.

Verificou-se que, em pessoas normais, a ativação de TPN leva à desativação de DMN e vice-versa; Somente nos sociópatas, a capacidade de ter ambas as redes ativadas simultaneamente – e que, assim, lhes ofereçam uma vantagem única – manipulação – ou como usar as pessoas estrategicamente e como objetos em vez de respeitá-las e tratá-las como pessoas.

Assim, é imperativo que, quando se fala sobre alavancar redes ou orientações para efeito máximo, ainda mantém os dois domínios separados e utiliza TPN para trabalho orientado a tarefas e DMN para trabalho orientado a pessoas e não mistura os dois domínios.

Assim, um bom líder não só reconhece e diferencia os aspectos da tarefa dos aspectos das pessoas, mas também é capaz de utilizar diferentes redes de cérebro subjacentes para ter sucesso em todas as frentes.