Para quem eles trabalham?
"Você pode pensar que os membros do conselho que supervisionam as empresas que crateraram na crise de crédito seriam desqualificados de servir como diretores em outras empresas públicas", escreve Gretchen Morgenson no New York Times, quinta-feira passada. (Veja, "O que Iceberg? Apenas deslize para a próxima sala de reuniões".)
Ela tem um ponto. Os membros do conselho têm uma responsabilidade legal e moral para servir os interesses dos acionistas, aqueles que realmente possuem as empresas que servem. O dever deles é assegurar que suas empresas sejam executadas de forma sólida e lucrativa. Mas a experiência recente sugere que, de fato, há pouca ou nenhuma responsabilidade.
Ela cita Paul Hodgson, associado de pesquisa sênior na Corporate Library, uma empresa de pesquisa de governança corporativa: "Nenhum desses diretores se levantou e disse:" Cometemos um erro aqui por não chamar a administração para conta ". Ele acrescenta:" Eles certamente evitamos o centro das atenções quanto à culpa. Além disso, eles continuam trabalhando como diretores de outras empresas ".
Um dos motivos para isso é que as regras que regem a seleção e retenção de membros do conselho são empilhadas a seu favor. É preciso um enorme esforço para desafiar uma lista oficial de membros do conselho. E não parece haver interesse nos próprios conselhos para estabelecer responsabilidade – por vários motivos.
Geralmente, é do seu interesse acompanhar a administração e continuar a receber os benefícios que eles desfrutam. Morgenson oferece uma citação divertida de Frederick E. Rowe, presidente da Investors for Director Accountability: "Aqui está uma conversa que você nunca vai ouvir:" Sim, recebo US $ 475,000 por ano. Eu jogo golfe com o CEO; ele é um amigo pessoal. Eu vou para lugares interessantes para reuniões do conselho, eu estou envolvendo pessoas interessantes, e nunca diria uma palavra que comprometa minha posição no conselho ".
Mas há uma cultura de grupo que instila a conformidade. Os membros do conselho são muitas vezes provenientes de origens semelhantes e mantêm relações externas entre si através de outros conselhos corporativos, bem como clubes de países, instituições de caridade e associações nacionais. Coletivamente eles formam uma espécie de comunidade nacional, com fortes interesses e identidades comuns, um ponto que foi estabelecido pela pesquisa de Michael Useem em Wharton há 25 anos.
Além disso, é fácil que "groupthink" floresça entre os membros do conselho. Normalmente de tamanho pequeno, operando em segredo, eles recebem informações limitadas e são propensos a manter a coesão e preservar suas identidades comerciais estabelecidas, juntamente com sua auto-estima. Eles querem apoiar o CEO que eles escolheram enquanto puderem. Como resultado, muitas vezes eles concordam em ignorar informações perturbadoras, em aceitar desculpas, reprimir a crítica. Certamente, eles têm pouca motivação para culpar-se – ou eles mesmos.
John Gillespie, co-autor com David Zweig, de "Money for Nothing", um próximo livro a bordo de falhas, observa que a cultura dos conselhos "não permite que os diretores façam um trabalho efetivo, mesmo que desejassem".
Eles são pessoas inteligentes, experientes e realizadas, por isso pode haver pouca dúvida de que eles conhecem suas responsabilidades como membros do conselho, mesmo que nem sempre saibam que eles o conhecem. Nesse caso, eles não parecem querer saber sobre sua falta de fazer perguntas difíceis e fornecer uma supervisão rigorosa.
À medida que pensamos em reformar o setor financeiro, existe alguma forma de levá-los a levar seus trabalhos mais a sério?
