Difícil não tem que ser tão difícil

Por Judith E. Glaser

Ninguém poderia acreditar nisso – Radio Shack permitiu que milhares de pessoas fossem e eles fizeram isso por e-mail! A maioria das pessoas não gosta de entregar más notícias pessoalmente, e encontrará qualquer maneira de evitá-la.

Fazendo contato visual com outra pessoa com quem você se preocupa, e com quem você precisa enviar uma mensagem difícil – provavelmente cria desapontamento, aborrecimento ou dano – e é uma das coisas mais difíceis para os seres humanos fazer. Então, ao invés de confrontar esses desafios, muitas vezes tomamos muitas alternativas que, no momento, parecem ser menos desafiadoras ou prejudiciais, mas depois se tornam mais dolorosas.

Discutindo / entregando / movendo-se através de notícias ruins

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Nublado a questão

Dois anos atrás, fui convidado para treinar um CEO que era um dos seis que apresentava relatórios a um presidente. A mensagem difícil que o presidente queria dar aos líderes era que, se ela não aumentasse o desempenho de sua equipe, ela seria convidada a partir. Em vez de dar essa mensagem, o presidente escreveu um relatório de 6 páginas que forneceu comentários e 98% sobre o quão bom era o líder. Embedded no documento foram 2-3 linhas, que declarou brevemente que o presidente esperava um maior nível de desempenho do líder. Quando perguntei ao líder o que este documento se comunicava com ela e o que ela faria como resultado, ela disse que estava fazendo tudo certo e, portanto, estava no caminho certo para o bônus.

Faltar para ser sincero com os outros é uma das maiores razões pelas quais as pessoas finalmente abandonam as empresas. Quando pensamos que estamos fazendo as coisas certas, continuamos fazendo elas. Quando as mensagens-chave são incorporadas em mensagens maiores, elas se perdem, são "intercaladas", o que significa que podemos reduzi-las facilmente ou lidar com elas como menos importantes.

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Candor é dourada

As pessoas se preocupam com os resultados, mas eles se preocupam mais com os processos que produzem esses resultados. As pessoas querem saber onde estão e por quê. Se houver uma mensagem difícil, eles precisam ouvir, os funcionários preferem conhecer a verdade ao invés de uma versão diluída ou nublada.

A Candor substitui o pelúcia em situações em que a verdade é o medicamento necessário. O medo de dizer a uma pessoa que eles falharam, ou está prestes a ser demitido, ou não fizeram o corte são realidades da vida. Todos sabemos disso. No entanto, fazemos mais mal a um indivíduo, tentando pedalar o nosso caminho através de uma conversa difícil. Quando as pessoas são sincero conosco – e faça isso de forma atenciosa – estamos abertos a criar confiança com eles – é tão simples assim.

Transformando conversas difíceis em relações de confiança no trabalho

Como um líder deve dirigir-se aos clientes; acionistas; a imprensa; funcionários? Existem diferentes componentes da mensagem que devem ser compartilhados com um grupo e não outro? Quem precisa de que tipo de informação? Sobretudo, como você pode definir o contexto para difícil não ser tão difícil. A melhor estratégia é ser específico e claro sobre o que está acontecendo, em vez de obscurecer a mensagem com hipérbole.

Expectativas não atendidas: as mensagens mais difíceis provêm de uma origem muito comum. Expectativas não atendidas. Não consegui entregar os resultados esperados. Você não conseguiu entregar os resultados que eu esperava. É difícil porque contém embaraço e decepção – duas coisas que os seres humanos mais não gostam. É um embaraço social e, quando este é o núcleo do contexto, as pessoas querem desviar a mensagem, minimizá-la, culpar os outros, evitá-la – ou qualquer outra tática que possam pensar.

Toda mensagem difícil possui algumas dinâmicas que são exclusivas da situação. E cada grupo de pessoas pode ter mensagens diferentes que são necessárias para compartilhar, no entanto, existem algumas coisas em comum com todos. Estas são todas as pessoas – e em cada caso são relações importantes que você deseja preservar e sustentar, mesmo que a mensagem que você precisa discutir ou entregar seja diferente.

Se você não se importa com o relacionamento, então você pode dizer o que quiser. Neste caso, você pode "descarregar dados" ou tirar a situação do seu peito e agir sem pensar sobre como você diz. Às vezes, isso pode ser ventilado ou deixar tudo se o problema é sobre seus relacionamentos com eles.

Cuidado: no entanto, na maioria dos outros casos, se o seu objetivo é compartilhar algo que é considerado "difícil" e você deseja manter o relacionamento, você precisa definir o contexto para uma relação sustentada na frente para que a pessoa saiba que isso pode ser difícil para ambos … e que você se preocupa com eles, independentemente de quão difícil será a mensagem.

Candor: Além disso, você quer ser explícito e honesto sobre o que você está compartilhando. A Candor comunica o respeito, e é isso que as pessoas mais desejam. Não é uma franqueza que pareça culpa ou raiva, mas franqueza que se parece com a verdade real …

Exemplo: Falha na entrega de resultados no seu fim

Por exemplo, sua empresa não conseguiu fazer seus números neste trimestre e é devido a um atraso no lançamento de um produto. Haverá um impacto sobre o preço das ações, ou entregas, em bônus de empregado – de modo que o impacto seja abrangente com funcionários, acionistas, clientes de imprensa e até mesmo. Identifique onde os impactos restam, assumir a responsabilidade pelo evento, pedir às pessoas que aceitem as suas desculpas, explique sua nova estratégia para torná-la melhor e solicitem o seu apoio ou ajuda de qualquer maneira que seja necessária.

Entenda como lidar com medos, preocupações e preocupações:

Disparando: "Implicações temeradas"
Muitas vezes apenas o pensamento de ter uma conversa difícil causa ansiedade e medo. Nossas mentes rapidamente criam um filme sobre o que pode acontecer, e nossas mentes rapidamente imaginam o pior. Eu chamo isso de "implicações temidas". As implicações temidas são os cenários do pior caso, e quando nossas mentes imaginam o pior, a neuroquímica do medo assume. O nome clínico para isso é Amygdala Hijack, nomeado após a parte do cérebro, que é a sede do medo.

Priming:
Tenha a conversa pessoalmente sempre que puder. Quando você conversa com alguém cara a cara, abre o caminho para uma troca sincera e atenciosa e faz a diferença. As pessoas experimentam um grande nível de confiança e abertura quando vêem alguém cara a cara e vêem o olhar em seus olhos de preocupação e preocupação pelo seu bem-estar.

Reencaminhamento e Redirecionamento:
Concentre-se em resultados e especialmente aqueles que podem ser bons ou melhores para a pessoa na estrada. Uma pessoa que recebe más notícias se concentrará na perda e quer que elas se concentrem em como usar essa situação para crescer e ganhar algo melhor que o que tinham antes. Redirecione e reoriente-os sobre como usar essa situação como uma oportunidade de mudança e crescimento.

Reframing:
Concentre-se no desenvolvimento e no crescimento, não punição e culpa. A maioria das pessoas sente vergonha e constrangimento quando algo dá errado. Quando você reformular uma discussão de "crítica" para "desenvolvimento", ela desloca a pessoa do pensamento, "eu estava mal" para "aqui são novas maneiras de ser bem sucedido". Isso cria uma nova mudança energética em seu cérebro, do estado de medo para estar aberto para aprender algo novo. O Cortex Coração-Prefrontal começará a trabalhar em conjunto e se sincronizará para criar um estado de espírito saudável – aberto para aprender.

Co-criação:
O medo fecha conversas. Quando o chefe tem medo de falar, ele amplifica o medo e as implicações temidas. Em vez disso, esteja aberto para discutir o impacto e as implicações das notícias. As pessoas sempre dirão após o fato de que, quando um líder estava aberto a discussão, faz com que sinta que as notícias difíceis eram palatáveis. Eles sentem que se o processo de troca é justo e aberto, com sinceridade, respeito e cuidado, então eles podem aceitar as novidades. Além disso, se houver diálogo, eles podem encontrar outras formas de lidar com a situação que não havia sido revelada antes.

Judith E. Glaser é CEO da Benchmark Communications, Presidente do Instituto Criando WE, Antropóloga Organizacional e consultora da Fortune 500 Companies e autora de quatro livros comerciais mais vendidos, incluindo Inteligência Conversacional: Como os Grandes Líderes Compilam Confiança e Obtêm Resultados Extraordinários ( Bibliomotion). Visite www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; e-mail [email protected] ou ligue para 212-307-4386.