Dignidade e local de trabalho (Parte 1)

CAPÍTULO 4: DIGNIDADE NO LOCAL DE TRABALHO (Parte 1)

Esta é a idade dos deuses do currículo … em que é imoral; discriminar de acordo com a raça ou o sexo, mas a discriminação de acordo com o status de carreira é tão completamente cozida na sociedade que governa tudo, desde atribuições de mesa de restaurantes até perspectivas de admissão à escola primária.
-David Brooks, colunista político e comentarista

Uma parte vital da liderança é a detecção e eliminação de rankis e malreconhecimento. Os bons líderes sabem disso instintivamente e procuram incutir comportamentos não-hierárquicos em outros, exemplificando-os em seus próprios relacionamentos com subordinados. Como Jim Collins mostra em seu livro Good to Great: Por que algumas empresas fazem o salto … e outros. Não, os líderes fundadores de empresas que não se excitam nem abusam do poder nem toleram isso entre as fileiras.

Eles criam uma atmosfera de dignidade irrefutável de cima para baixo em suas organizações. Como Robert Knisely disse: "Para o seu livro Good to Great, Jim Collins verificou as 1.435 empresas que já estiveram no Fortune 500. Ele encontrou apenas 11 empresas que demonstraram períodos de desempenho excepcional. Notavelmente, todos os 11 tinham CEOs que eram humildes. "Humble" é a palavra de Collins, e por isso, ele quer dizer um CEO que ouviria qualquer pessoa, a qualquer momento, que poderia ter algo a oferecer para a busca pelo sucesso do CEO. Em outras palavras, esses CEOs eliminaram todos os vestígios de rankis de suas vidas trabalhadoras – e eles e suas empresas ganharam grande ".

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Dez maneiras de combater o Rankismo no local de trabalho

Se as empresas que reduzem o rankismo são mais eficientes e produtivas, a questão se torna: como o rankismo pode ser descartado de uma organização? Como uma cultura corporativa de rankis pode ser transformada em uma dignitária? Aqui estão dez métodos para fazê-lo.

1. Reconhecer e ouvir

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Logo após a sua nomeação como diretor do Smithsonian National Air and Space Museum, Dr. Noel Hinners teve uma epifania:

Percebi que a hierarquia estava invertida – que as pessoas mais importantes, em termos de contribuição diária para a missão do museu, não eram aquelas com maior classificação. Para minha surpresa, foi exatamente o contrário.

Dez milhões de pessoas visitam o museu todos os anos – o maior atendimento de qualquer museu do mundo. Quando você tem muitas pessoas passando por sua sala de estar, é preciso um esforço incrível, por exemplo, simplesmente manter a chiclete no chão.

A equipe de conserto de funcionários fez um trabalho inacreditável, mantendo o museu limpo e apresentável. A equipe de segurança tem que lidar com o público e tratá-los com respeito, mas também certificar-se de que ninguém vandaliza as exposições. O departamento de educação estava prestando um serviço a muitas crianças da escola no distrito. Sem a equipe de restauração, que restaura aviões antigos e artefatos espaciais para uma condição perfeita, você não conseguiu juntar as exposições. E, sem as exposições, não havia motivos para que os curadores que pesquisassem e recolhessem os artefatos, e sem eles, não haveria necessidade do trabalho de meu diretor.

Depois de ter essa realização em sua primeira reunião de "todas as mãos" da equipe do museu, o Dr. Hinners reconheceu a importância de cada trabalho e os indivíduos que os mantiveram. Posteriormente, ele praticou a "gestão ao caminhar", uma tática famosa pelo prefeito John Lindsay, que andou pelas ruas da cidade de Nova York durante os conflitos raciais da década de 1960. Ao longo de seu mandato, o Dr. Hinners perambulava pelo museu visitando os funcionários. Ele diz: "Você não sabe o que se passa em uma organização, a menos que você conheça pessoas onde trabalham, veja por si mesmo e escute, escute, ouça".

Obviamente, fazer uma exibição de escuta não é suficiente. Os líderes têm que colocar o que eles ouvem e os funcionários têm que ver que a informação que eles estão oferecendo é fazer uma diferença tangível.

Ignorar seletivamente os subordinados envia uma mensagem de desrespeito que pode ter consequências inesperadas. Em uma casa aberta para os pais, o diretor de uma escola pública de ensino fundamental na área da Baía de São Francisco introduziu cada professor na equipe, salvo um. Aquela mulher, que ensinou o uso do computador a mais de trezentos estudantes, interpretou a omissão como um esconderijo derivado de seu status de "instrutor", que a separou dos professores credenciados. No dia seguinte, ela enviou uma carta de demissão em que escreveu:

Eu sinto que este é um exemplo clássico de rankis. Estou sob contrato como instrutor, mas não estou sendo reconhecido nesta posição. Além disso, não estou incluído na lista de e-mail da equipe e, no entanto, espero que participe de reuniões e faça apresentações sem ver a agenda antes do tempo. Se eu for esperado para agir como um membro da equipe, então por que eu não fui tratado como um? Eu gosto muito dos meus alunos e do meu trabalho de ensino. Mas eu também sinto que você deve reconhecer minha posição como membro da equipe desta escola.

Neste caso, o principal ouviu, talvez porque muitos dos funcionários, bem como os pais, vieram à defesa do instrutor prejudicado. O diretor não só pediu desculpas por sua omissão ao professor – que posteriormente retirou sua renúncia -, mas também iniciou um inquérito sobre o estatuto em sua escola. Como é frequentemente o caso, um único incidente e alguém disposto a colocar seu trabalho na linha sobre ele, precipitou uma transformação mais ampla. Mas isso aconteceu apenas porque o líder escolheu ouvir a defensiva e transformou uma instância de malreconhecimento em uma política de respeito.

2. Facilite perguntas, proteja a dissidência

Uma característica fundamental de uma cultura de trabalho saudável é que todos, independentemente da classificação, exibem uma atitude de questionamento. A liberdade de desafiar qualquer ação, qualquer condição e qualquer afirmação não podem ser mantidas em um ambiente alocado com o hierarquismo. Somente demonstrando continuamente o respeito por todas as opiniões e aqueles que os mantêm manterão um ambiente em que um espírito de investigação possa prosperar. As empresas do Silicon Valley, como a Intel e a Hewlett-Packard, cujo sucesso contínuo é vitalmente dependente da inovação, foram pioneiras em culturas corporativas em que tudo técnico poderia ser questionado por qualquer pessoa, independentemente da classificação ou da antiguidade. O sucesso fenomenal do Google não apenas seguiu seus passos nesse sentido, mas abre novos caminhos na criação e implementação de um local de trabalho não discriminatório e de uma cultura empresarial digna.

O programa de energia nuclear da Marinha dos EUA emprega o método de um relatório minoritário. Sempre que uma questão complexa está em discussão e a resposta não é óbvia, um relatório minoritário deve estar preparado. Mesmo que todos concordem com uma resposta, o líder do grupo pede a alguém que forneça um relatório que apresente o melhor caso para o outro lado da questão.

Tornar a responsabilidade do gerente buscar uma visão minoritária levanta o ônus eo estigma de possíveis dissidentes. Em vez de desencorajar o assobio, bons gerentes criam um ambiente aberto no qual isso nunca se torna necessário.

3. responsabilizar as pessoas e atribuir responsabilidade

Um elemento indispensável de um ambiente de trabalho digno é a responsabilidade. Em algumas arenas altamente técnicas, erros nos cálculos podem custar vidas. As pontes entraram em colapso devido a tais erros. O importante é apanhar problemas potenciais de uma forma que proteja a dignidade dos trabalhadores para que eles não sejam impedidos de expressar suas preocupações.

Em muitos locais de trabalho de engenharia, o criador do trabalho e um verificador designado devem assinar em cálculos e desenhos. Para se qualificar como verificador, uma pessoa deve ser capaz de criar o mesmo trabalho que o originador. Em uma usina nuclear, duas assinaturas são necessárias para emitir um resultado. Se for encontrado mais tarde conter erros, o gerente dos dois indivíduos é informado. O gerente, por sua vez, informa os dois trabalhadores e registra cada nome. Se um dos nomes surgir mais tarde, como o criador ou verificador em outro cálculo contendo erros, uma marca de seleção é colocada pelo nome dessa pessoa.

Você não deseja obter essa segunda marca. Isso é responsabilidade de uma maneira digna: a expectativa de um trabalho preciso é transmitida desde o início e as consequências para qualquer coisa menor são aplicadas de forma independente, independentemente da classificação.

O almirante Hyman G. Rickover, o criador da marinha nuclear, colou cartazes em seu escritório e os quartéis dos oficiais que diziam: A responsabilidade só pode residir e residir em um único indivíduo. Você pode compartilhá-lo com outros, mas sua parcela não é diminuída. Você pode delegê-lo, mas você não pode se despojar disso. Mesmo que você não reconheça ou admita sua presença, não pode escapar disso.

Criar uma cultura digna em uma organização – e, finalmente, alcançar uma sociedade digna – requer mais do que uma ausência de hierarquismo. É necessário entender que as responsabilidades variam com a classificação e a estação e que os indivíduos devem compreender e possuir essas responsabilidades. Uma sociedade digna é aquela em que cada um de nós é responsável perante cada outra pessoa pelo cumprimento das tarefas que assumimos.

4. Incorporar "Flex-Rank"

O nivelamento de classificação temporária não é mais comum do que no convés de um porta-aviões. Uma hierarquia rígida permeia cada ramo dos militares. Durante uma entrevista, Hal Gehman, presidente do Comitê de Investigação de Acidente do Colégio Espacial do Columbia, observou que as pessoas usam sua posição na manga, e a autoridade é baseada nessa classificação, não em sua inteligência ou em seu tempo de serviço. Um comandante aviador é sénior para um tenente comandante aviador, mesmo que o tenente comandante seja um piloto melhor. Mas uma vez no convés de voo, uma equipe se reorganiza horizontalmente.

Todo mundo tem um emprego e qualquer um está autorizado a interromper todo o processo. Quando alguém faz isso, essa pessoa é recompensada por dar um passo à frente e nunca é castigada ou adivinhada, independentemente da sua estação. As tripulações de vôo são muito hierárquicas, mas os membros da equipe podem se tornar amigos em um momento de aviso prévio.

Essa mesma flexibilidade agora é praticada nas cabines das aeronaves comerciais. Anteriormente, o capitão foi tratado como um deus. Desafiar sua autoridade, mesmo em circunstâncias terríveis, violou a cultura do cockpit. No entanto, após vários acidentes fatais que os órgãos de investigação atribuíram ao erro piloto, um novo sistema foi desenvolvido. Conhecido na indústria aérea como CRM-Cockpit Resource Management – encoraja os subordinados a levantar qualquer pergunta a qualquer momento. O objetivo não é minar a autoridade do capitão, mas sim tornar seguro para outros membros da tripulação de vôo ser mais assertivos e, quando necessário, substituir um capitão que esteja operando a aeronave de maneira perigosa (por exemplo, enquanto intoxicado ou ao tomar ações sem o avanço dos controladores de tráfego aéreo).

À medida que os locais de trabalho se tornam dignitários, o ranking torna-se menos rígido e fixo. Embora seja necessário tomar cuidado para não atribuí-lo a alguém que não possui a habilidade e a competência necessárias, é provável que a classificação mude uma tarefa por tarefa, ou mesmo uma hora a hora. Diante de missões e circunstâncias sempre em mudança, empresas e organizações podem reatribuir fileiras para facilitar cada nova empresa. Não há favoritismo mostrado para aqueles que servem temporariamente em posições de alto nível, e é tomado cuidado para proteger os direitos e privilégios daqueles mais baixos no totem.

5. Compensar Equitativamente

Nenhuma organização pode afirmar ser digna se a proporção dos empregados mais altos para os mais baixos exceder um certo número. Qual é esse número e como é determinado?

A proporção é geralmente decidida pelo conselho de administração ou pelo seu comitê sobre compensação. Normalmente, esses grupos incluem executivos altamente remunerados e de alto escalão de outras empresas. Se eles ainda não são amigos do CEO ou presidente, estes últimos estão em condições de construir e fortalecer essas amizades, oferecendo atenção e benefícios aos membros do conselho. Às vezes, especialistas em compensação são trazidos para assessorar os membros do conselho sobre a remuneração dos executivos, mas os membros do conselho sabem que é a gerência que manteve o pão e não os acionistas.

A inflação resultante dos salários dos executivos está implícita na observação irónica e freqüentemente citada de John Kenneth Galbraith: "O salário do chefe executivo de uma grande corporação não é um prêmio de mercado para realização. É freqüentemente na natureza de um gesto pessoal caloroso pelo próprio indivíduo ".

A proporção média dos empregados mais altos para os mais baixos nos Estados Unidos está nas centenas. Na Europa e no Japão é várias vezes colocado entre dez e quinze, menos uma ordem de grandeza. É o posicionamento por parte dos diretores das empresas norte-americanas, e não a perícia relativa de seus CEOs, que explica essa grande disparidade.

Uma maneira digna de restabelecer a justiça em compensação é que o conselho tenha em conta as opiniões de todas as partes interessadas na organização. No mundo corporativo, isso inclui funcionários, clientes e acionistas. No mundo acadêmico, significa estudantes, professores, funcionários, ex-alunos e talvez alguns representantes da comunidade local. No mundo sem fins lucrativos, são funcionários, financiadores e a comunidade atendida pela organização.

Algumas empresas já iniciaram a jornada em direção a um modelo de compensação justo que será o centro de um local de trabalho digno. A Newsweek relata que, na cadeia de compras Whole Foods, os salários dos executivos são limitados a catorze vezes o salário médio do trabalhador, deixando o CEO, cujas participações em ações o tornaram um multimilionário, com um salário de US $ 342.000. No mesmo espírito, Ben e Jerry, os gurus e fundadores de sorvete (e os principais acionistas) de sua empresa bem sucedida, limitaram seus próprios salários para sete vezes os dos zeladores. Embora estes passos em direção a um local de trabalho digno não sejam susceptíveis de serem aplicados quando os fundadores já não controlam uma empresa, eles, no entanto, representam marcos significativos.

E o que esses pioneiros acham quando dão a seus trabalhadores uma voz nas decisões de gerenciamento e uma participação nos ganhos é que a empresa e todos os envolvidos nela obtêm benefícios significativos.

6. Delegar

Dennis Bakke, o autor de Joy at Work, descreve a empresa que ele cofundou e liderou – a AES Corporation, um importante produtor independente de eletricidade – como "um local de trabalho onde cada pessoa, desde o custodiante até o CEO, tem o poder de usar seu Deus – Dado talentos livres de burocracia corporativa desnecessária … Toda decisão tomada no topo é lamentada como uma chance perdida de delegar responsabilidade – e todos os funcionários são encorajados a tirar o tiro do vencedor do jogo, mesmo quando não é um derrube. "Bakke descreve um modelo de uma empresa que trata os funcionários com respeito, delega o poder e detém aqueles que o assumem responsável e argumenta que isso faz sentido comercial.

7. Quebre o tabu em Rank

Entre as vinte "Idéias inovadoras para 2005", a Harvard Business Review lista "A Taboo on Taboos". Estes incluem assuntos idosos e familiares como o sexo, a morte e Deus. Mas um tabu permanece – um ainda muito quente para tocar na América corporativa – e isso é uma classificação. Rank é o elefante na sala de reuniões e no chão da fábrica. Tal como acontece com outros elefantes que se sentaram em nossas salas de estar, quartos e salas de aula ao longo dos anos, podemos aprender a falar sobre isso e, assim, aliviar muita dor e eliminar a disfuncionalidade. Aprendemos a discutir raça, gênero e sexo. Então, também podemos aprender a discutir o grau – seus direitos, suas responsabilidades e, especialmente, os limites a esses direitos e responsabilidades. A menos que falemos sobre rank, somos impotentes contra o rankismo.

Uma vez que o rankismo está na mesa, é mais difícil sair com isso. No momento em que os políticos reconhecem e reconhecem como um problema, qualquer hierarquia da sua parte será vista como hipocrisia. E se há uma coisa que os eleitores não gostam de seus servidores públicos, é hipocrisia.

Romper o tabu ao abordar abertamente o assunto do ranking e aprender a reconhecer e chamar o hierarquismo pelo nome são pré-requisitos para expor nossos usos de poder ao escrutínio público e, posteriormente, rejeitar qualquer um que seja julgado susceptível de infligir indignidade. Isto é o que significa construir uma sociedade digna.

8. Seja transparente

A opacidade, a censura e o segredo são as criadas de hierarquia. O que não pode ser visto, o que se passa a portas fechadas, o que está registrado em livros fechados, não pode ser efetivamente avaliado ou criticado.

Uma coisa simples, como o orçamento aberto, pode dissipar suspeitas, gerar economias e criar uma sensação de confiança comunitária. Abrimos os livros no Oberlin College quando eu era presidente durante a década de 1970 e depois de uma enxurrada de interesse durante o qual as pessoas se sentiam satisfeitas por várias razões, a atenção mudou para outros assuntos. Mas sabendo que qualquer um poderia examinar o orçamento a qualquer momento, manteve os administradores em seus dedos e eliminou a desconfiança crônica por parte dos estudantes e professores. Se uma dúvida surgisse em algum momento sobre as finanças, os interessados ​​só poderiam ver por si mesmos. Isso também prejudicou o rumor, porque sempre podemos apontar para os números reais.

O segredo em que os pacotes de compensação geralmente estão cobertos na maioria das organizações dá aos que estão à disposição desta informação – gerentes de alto nível – uma vantagem injusta sobre todos os outros. A extensão da transparência aos orçamentos e à compensação desencoraja o favoritismo, uma das formas mais invasivas de hierarquia.

9. Aplanar hierarquias desnecessárias

Embora a classificação muitas vezes sirva um propósito válido, clarificando os níveis de autoridade e acelerando a tomada de decisões – quando não é necessário fazer o trabalho, a existência sozinha pode promover práticas hierárquicas. Muitas vezes, classificam as funções principalmente para fornecer uma racionalização espetacular para distinções injustificadas em status, salário e benefícios. O livro de Gerard Fairtlough As três maneiras de fazer as coisas: Hierarquia, Heterarquia e Autonomia Responsável nas Organizações descrevem vários modelos, de piramidal para apartamento, e as condições em que cada um funciona melhor.

Uma maneira de se livrar do hierarquismo é, é claro, a que há muito promovido pelos igualitaristas – eliminando completamente a classificação. O meu exemplo favorito de uma organização que seguiu esta rota é o Juice Bar Collective em Berkeley, Califórnia, onde eu costumo almoçar. Nesta pequena empresa, que fornece pratos para levar a partir do zero, cada um dos nove membros recebe os mesmos $ 14 por hora e cada um tem um voto na política. Os antigos têm uma pequena deferência dos membros mais novos quando se trata de horas, mas não muito e não por muito tempo.

Quando pergunto o que é trabalhar lá, todos dizem praticamente o mesmo: "É uma família. Cada um de nós tem nossas próprias opiniões, mas somos muito solidários um com o outro. Estamos trabalhando para nós mesmos e nenhum de nós sempre quer trabalhar para um chefe novamente. "O mais novo membro do coletivo me disse:" Que grande negócio é isso! Eu sou um nono proprietário da empresa. Eu amo todos com quem trabalho. É um trabalho árduo, mas também é errado chamar isso de trabalho. Vale a pena ganhar menos dinheiro para ser feliz e em pé de igualdade na sua vida profissional ".

Um veterano se ofereceu: "Nós pensamos sobre a saúde do cliente. Nós nos preocupamos com as pessoas que estamos alimentando. O cliente sempre está certo, mas se um deles é escandalosamente rude, reservamos o direito de dizer-lhes para ir para casa e cozinhar sua própria comida. Nós não sentimos que merecemos ser abusados ​​por clientes que sentem que não estão sendo atendidos com rapidez suficiente. Nós somos seres humanos e estamos lhe dando comida e você não é mais alto do que nós. Essa é a sensação de trabalhar no Juice Bar ".

Não muito longe do Juice Bar, fica o Cheese Board, um colega de irmãos fundado pelas mesmas pessoas e corre de acordo com princípios semelhantes. Vende queijos de todo o mundo, bem como pão e produtos de padaria feitos nas instalações. Recentemente, enquanto paguei por um scone, perguntei ao caixa o que é trabalhar lá. Ela respondeu: "É legal. Estive aqui por quinze anos. Nós possuímos o lugar. "Então ela olhou para cima com um sorriso irônico e acrescentou," Não somos trabalhadores descontentes! "

Estes dois exemplos oferecem modelos valiosos de pequenas empresas bem-sucedidas com hierarquias achatadas administradas por funcionários felizes que se orgulham de seus produtos. A dignidade está implícita. Parece que isso afrouxa os clientes – um lote particularmente contente.

E quanto a questões de diversidade em um local de trabalho digno? A diversidade que é cada vez mais comum no ambiente de trabalho de hoje faz com que o lugar de trabalho do rankismo seja mais importante. O abuso e a discriminação que podem ser ditos como garantidos entre pessoas do mesmo grupo de identidade provavelmente serão ampliadas quando envolvem pessoas de diferentes raças, gênero, e assim por diante. Como Art Kleiner, editor-chefe da Strategy + Business , escreve:

Um corpo crescente de trabalhos acadêmicos comprova a presença de rankis e seu impacto destrutivo. Pesquisa de Toni Gregory do Fielding Institute mostra fortemente que a capacidade de criar um local de trabalho diversificado depende da construção da saúde mental e emocional das pessoas que trabalham lá, dos executivos em baixo. O Dr. Gregory diz: "O Rankismo é um dos blocos-chave para … a diversidade – maturidade: o crescimento emocional que um local de trabalho diversificado exige". O Dr. David A. Thomas, especialista em diversidade da Harvard Business School, ressalta que as empresas , na pressa de tratar uma força de trabalho diversificada de forma equitativa, perdem algo quando criam uma cultura corporativa que inadvertidamente promove a mesmice e suprime as diferenças culturais.

À medida que o ranke é identificado e rejeitado e a dignidade torna-se segura, as diferenças que a diversidade traz para o local de trabalho são bem-vindas.

O próximo passo além de um local de trabalho diversificado é um dignitário em que as diferenças culturais podem ser celebradas e aproveitadas para a sabedoria inerente a elas, em vez de ser favorecida pelo medo de reiniciar preconceitos antigos.

Um último exemplo de plantação de hierarquia desnecessária é proporcionado pela descentralização praticada pelo MoveOn, o grupo de ação política sem fins lucrativos baseado na Internet. O "MoveOn Way" é descrito pelo cofundador Wes Boyd:

A equipe do MoveOn vive em todo o país, e nenhuma pessoa trabalha no mesmo local. Isso não é um acidente. É um experimento de descentralização radical, às vezes chamado de "escritório virtual", que acreditamos ter sido uma parte importante do nosso sucesso. O experimento começou quando contratamos nossos primeiros membros da equipe principal e não exigimos que nenhum deles se mudasse para San Francisco. Em breve descobrimos que a descentralização nos deu vantagens importantes em relação às organizações tradicionais.

As instalações são uma parte importante da estrutura de custos de cada organização. Porque não temos sede, podemos colocar o dinheiro economizado em benefícios para a equipe. Uma vez que vivemos onde quer que desejamos no país e trabalhe em casa, isso economiza horas de tempo de deslocamento.

Além disso, o MoveOn reembolsa as pessoas para o espaço e as despesas do escritório em casa, o que os ajuda a pagar um bom lugar para viver. Benefícios como estes são uma ótima ferramenta de recrutamento. Eles nos permitem contratar os melhores candidatos para o trabalho, não importa onde eles residam.

É muito importante que não estejamos centrados em Washington, DC, e que somos verdadeiramente populistas. A equipe do MoveOn está "embutida" nas comunidades que compõem a América. Nosso trabalho não é nossa vida inteira.

Como seres sociais, buscamos o desenvolvimento saudável da comunidade e conexões fora do trabalho. Isso proporciona o benefício extra de nos ajudar a evitar a armadilha do hiper-ativismo em que nossa única experiência do mundo é com pessoas que pensam como nós.

Acreditamos que a descentralização funciona – mas não somos inflexíveis. Há momentos em que os funcionários precisam estar no mesmo lugar ao mesmo tempo. Fazemos exceções para (1) retiros periódicos para desenvolver planos estratégicos e reconectar-se em equipe, (2) períodos de treinamento para novos funcionários e (3) projetos de colisão. Mas esses tempos devem ser curtos e definidos, e não levam ao estabelecimento de escritórios centrais. Não são permitidos centros de poder – uma prática que promova um tratamento justo e igual para todos.

Uma das armadilhas do ativismo político está assumindo uma postura elitista em relação à adesão de base. O compromisso do MoveOn com uma organização plana e descentralizada nos ajuda a abordar nossos membros da mesma forma que devemos nos aproximar – respeitosamente.

Além de achatar hierarquias desnecessárias, houve alguns exemplos dramáticos de achatamento de hierarquias ilegítimas pelo que talvez possa ser descrito como uma estratégia "sobre o meu corpo morto". Isso ocorre quando um alguém vem à defesa de um ninguém que está sendo abusado por outro alguém e, de fato, diz ao bully: "Se você o atacar, você me ataca. Eu estou com aqueles que você está vitimando e, em conjunto, nós o toleraremos ".

Em seu livro Êxodo, Leon Uris conta a história do rei Cristão X da Dinamarca, que adotou essa estratégia para minar a imposição de uma hierarquia social ilegítima e hierárquica sob a ocupação nazista. Como o autor diz, quando os ocupantes alemães solicitaram aos judeus que costem as estrelas amarelas de David nas mangas para marcá-los por discriminação, expatriação e, como sabemos agora, o extermínio, o rei dinamarquês teve a estrela cortada na manga e encorajou todos Os dinamarqueses fazem o mesmo.

A veracidade desta história já foi questionada, já que os judeus na Dinamarca nunca mais foram obrigados a vestir a Estrela de Davi. Mas outro conto, que é aceito como verdade, fala da resistência bem sucedida do Rei Cristão à suástica sendo levada pelo parlamento dinamarquês. O rei convocou um alto funcionário nazista e disse-lhe para derrubar a bandeira. Quando o funcionário recusou, Christian informou ter dito: "Um soldado dinamarquês irá removê-lo." Quando o alemão respondeu que o soldado seria baleado, a resposta do rei foi: "Eu acho que não. Pois eu serei esse soldado. "A bandeira alemã foi removida.

Eu menciono estas histórias, não simplesmente porque estão se movendo, mas para demonstrar duas coisas: primeiro, amamos as pessoas de alto nível que usam o poder de sua classificação para servir um grupo para o qual elas são responsáveis, especialmente quando isso coloca-as em perigo; e em segundo lugar, há momentos em que a única pessoa que pode desafiar uma ofensa de hierarquia é alguém que ultrapassa o perpetrador.

10. Considere a Organização Peer-to-Peer

As redes estão substituindo hierarquias em todos os lugares que você olha. Michel Bauwens vê redes peer-to-peer (P2P) como a premissa de um novo modo de civilização. Ele os descreve como "uma forma de organização que se baseia na livre cooperação de parceiros equipotentes que desempenham uma tarefa comum para o bem comum, sem recorrer à compensação monetária como o principal fator motivador e não organizado de acordo com métodos hierárquicos de comando e controle. "

Exemplos desse tipo de produção de pares colaborativos incluem Internet, compartilhamento de arquivos digitais, computação em grade, blogs, sistemas operacionais de código aberto, como o Linux, a enciclopédia de acesso aberto Wikipedia.org e organizações baseadas na web, como Meetup.com, Newstrust. Rede, Worldchanging.com e Sourceforge.net. A inteligência está localizada em toda parte nessas entidades.

As redes P2P têm antecedentes na história humana. Os legados são uma forma de governança entre pares de longa data. Na Atenas clássica, bem como a Florença medieval, questões de guerra e paz foram decididas por assembléias públicas. Um tipo emergente de organização P2P nociva consiste em redes de células terroristas pequenas e autônomas. A sua estrutura não hierárquica os torna menos vulneráveis ​​ao atrito e à decapitação, e apresenta um objetivo resiliente e robusto para os militares encarregados de neutralizá-los.

Nos negócios, dois novos desenvolvimentos – a abundância de informações e as novas tecnologias digitais – tornam as redes P2P competitivas com, senão superiores, os modelos hierárquicos centralizados que agora predominam. Bauwens vê as redes P2P como o quadro tecnológico do capitalismo cognitivo – o sucessor do capitalismo comercial e industrial. Ele argumenta que eles sinalizam o surgimento de uma nova forma de poder em que a experiência pode inesperadamente anunciar-se, conforme necessário, e em que os participantes são recompensados ​​por dar conhecimento, porque assim faz sua reputação. Indivíduos que se juntam a um projeto P2P subordinam ganho pessoal para a construção de um recurso comum legalmente protegido da usurpação por qualquer contribuinte. Eventualmente, surgem idéias comuns que representam uma síntese das contribuições de muitos.

As características e arquiteturas das redes P2P, bem como suas limitações, ainda não são totalmente compreendidas. Mas já está claro que, em alguns contextos, o movimento emergente de código aberto está dando jazigos tradicionais para o dinheiro.

As comunidades de código aberto se vêem como meritocracias puras. Mas enquanto a abolição do rank elimina automaticamente certos tipos de hierarquismo flagrantes, ele pode mascarar o status de jockey. O mais comum é uma atmosfera de noblesse aristocrática obrigatória . Os "novatos" podem ser desprezados por veteranos de reputação comprovada e ter que passar por um longo aprendizado antes de suas idéias serem levadas a sério. Como nos modelos organizacionais mais tradicionais, as pessoas que se sentem inseguras são mais propensas a criar desafios para a dignidade dos outros, a fim de descobrir onde eles próprios defendem.

Outros problemas que tipicamente pesam modelos não hierárquicos são a estagnação e a caducidade em responsabilidade. É bobo argumentar que hierarquia ou heterarquia ou P2P é sempre o melhor modelo. A verdadeira questão é: qual o tipo de organização que melhor se adequa ao trabalho feito e feito bem? Uma vez que essa decisão é tomada, é importante ter em mente que o rankismo pode gerar sua cabeça disfuncional de uma forma ou de outra em quase qualquer tipo de instituição. Não será eliminado simplesmente redatrizando o organograma.

Esta é a sétima parte da serialização de All Rise: Somebodies, Nobodies e the Politics of Dignity (Berrett-Koehler, 2006). As idéias neste livro estão mais desenvolvidas na minha recente novela The Rowan Tree.

[ Robert W. Fuller é um ex-presidente do Oberlin College, e o autor de Belonging: A Memoir e The Rowan Tree: A Novel , que exploram o papel da dignidade nas relações interpessoais e institucionais. O Rowan Tree está atualmente gratuito no Kindle.]