E se tivéssemos uma atualização no local de trabalho?

Ter um propósito em seu trabalho é conseguir o que podemos representar " atualização no local de trabalho ".

Você pode estar familiarizado com a "Hierarquia das Necessidades" de Abraham Maslow, onde, no topo do triângulo mais famoso da sociedade, é o nível conhecido como auto-realização. Maslow descreveu a hierarquia das necessidades em 1943 em um artigo intitulado "A Teoria da Motivação Humana".

Como lembrança, o modelo é composto por cinco níveis hierárquicos (fisiológico, de segurança, de pertencimento, estima e auto-realização) e pode ser pensado como ortodoxia terapêutica para a chegada de um ser humano à criatividade, espontaneidade, moral e falta de preconceito.

Maslow afirmou uma vez que os líderes empresariais "podem configurar as condições para que as experiências de pico sejam mais prováveis, ou pode-se configurar perversamente as condições para que elas sejam menos prováveis". Sua citação é uma possível acusação sobre a organização de hoje e, em particular, seus líderes que não ajudem a fornecer uma organização proposital e igualmente importante, uma mentalidade de empregado proposital.

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Podemos argumentar que muitos líderes e funcionários permanecem presos ao nível fisiológico e de segurança equivalente a uma estrutura de "hierarquia de necessidades de trabalho".

Antes de ir mais longe, eu também gostaria de sugerir que os funcionários descreverão um dos três tipos de mentalidades do local de trabalho em seus papéis; trabalho, carreira ou propósito.

• Job Mindset. Realizando os deveres transacionais em troca da compensação e não muito mais.
• Mindet de carreira. Concentrou-se em aumentar o perímetro da carreira ao avançar salário, título, poder, tamanho da equipe e / ou extensão de controle.
• Objetivo Mindset. Apaixonado, inovador e comprometido com um local de trabalho significativo e envolvente que atende e beneficie todas as partes interessadas.

A mentalidade de um indivíduo ao trabalhar, portanto, é o resultado de se seu propósito pessoal está alinhado com o propósito da organização, bem como com os deveres necessários para desempenhar o papel em si. Muitas vezes, um trabalho ou mentalidade de carreira é um resultado de desalinhamento entre o propósito pessoal, organizacional e de função.

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Além disso, uma mentalidade de trabalho ou carreira é o resultado de um líder não demonstrar um dever de cuidados nos funcionários que deveria liderar.

Se planejarmos as mentalidades do trabalho, da carreira e do propósito contra o modelo de Maslow, descobriremos que os líderes passaram muito tempo nos níveis fisiológicos e de segurança e gastaram menos tempo nos três primeiros. Isso pode ter efeitos prejudiciais para a chance de um empregado para o propósito no trabalho.

O tempo nos dois primeiros níveis deve ser expurgado? Absolutamente não.

Os equivalentes de nível fisiológico e de segurança da estrutura de Maslow dentro do local de trabalho consistem em elementos como bem-estar, configuração de trabalho colegial, remuneração justa, benefícios razoáveis, descrições de função devidamente definidas e, claro, um ambiente seguro. Cada um destes é importante e necessário. A falta de fornecer esses aspectos é uma falha na entrega de uma organização proposital.

Mas, na minha experiência, muitos líderes param nos níveis fisiológico e de segurança. Esta é uma razão potencial porque muitos funcionários estão desativados ou não estão envolvidos no trabalho. É a opinião deste autor que é o próprio motivo pelo qual muitos funcionários não demonstram propósito em seu trabalho.

Aaron Hurst é o autor da The Purpose Economy e CEO da Imperative. A empresa divulgou recentemente uma pesquisa convincente que sugere que "28% da força de trabalho de 150 milhões de membros dos EUA define o papel do trabalho em suas vidas principalmente como uma fonte de realização pessoal e uma maneira de ajudar os outros".

Em outras palavras, 72% dos trabalhadores baseados nos EUA não possuem um senso de propósito em seus papéis no trabalho.

"Quando os funcionários trazem o propósito de seu trabalho", disse Aaron, "eles têm relacionamentos mais fortes, sentem que eles causam um impacto maior e também relatam que eles são mais propensos a crescer como pessoas". Aaron acredita em suas pesquisas, análises e escrevendo que esses resultados estão todos ligados ao aumento da qualidade de vida e da vida útil. "Não é suficiente para obter o propósito fora do trabalho, precisamos disso na atividade em que passamos a maior parte de nossas horas de vigília", sugeriu.

O diagrama a seguir ilustra o desequilíbrio que se manifestou dentro das empresas atuais. Para obter o objetivo de ser alcançado na organização e por seus funcionários, muito mais tempo deve ser gasto pelos líderes (e pela própria organização) ajudando seus funcionários a desenvolver a pertença, a estima e a auto-atualização.

Para atingir o propósito no seu papel no trabalho, um funcionário precisará o apoio de seu supervisor direto. Portanto, o líder deve exibir o que eu chamo de "dever de cuidado" para que a mentalidade intencional se manifeste no empregado. Na sua raiz, um dever de cuidados é responsabilidade do líder para ajudar um funcionário a alcançar a atualização do local de trabalho.

No relatório emitido por Imperative, analisou os trabalhadores em diferentes verticais. Um particular vertical chamou minha atenção: varejo / atacado.

Se você pensou que 28% era um número baixo como o número médio em todas as verticais, você está correto. Isto é.

Mas quando você detalha os dados do Imperative, você descobrirá que o menor vertical é o setor de varejo / atacado.

Em vez disso, não há muito propósito baseado em função que acontece nesses papéis, ou para esses funcionários nesta vertical.

O relatório indicava que apenas 16% dos empregados na vertical de varejo / atacado possuem um senso de propósito em seus papéis. 16% !!

Podemos argumentar que um dever de cuidados é próximo de ser inexistente para esses funcionários e seus líderes.

Aaron foi rápido para apontar um exemplo.

"Há algumas empresas que fazem um trabalho incrível no varejo de gostos de Apple para REI para West Elm", disse ele. "Eles encorajam relacionamentos no trabalho, ajudam os funcionários a ter autonomia e realmente ajudam os funcionários – e os empenham – a crescer como pessoas no trabalho".

Ele cimentou minha hipótese para a teoria do dever de cuidados, indicando: "A maioria dos trabalhos de varejo são projetados para robôs. Eles carecem de autonomia e são altamente estruturados. Isso torna menos atraente para os funcionários se tornarem pessoas orientadas para o propósito ".

Eu acredito que se os líderes examinassem a Hierarquia de Necessidades de Maslow e pudessem ver é como seu "dever" para ajudar os funcionários a alcançar a "atualização no local de trabalho" – através da graduação de mentalidades de trabalho ou carreira para uma mentalidade de propósito – pode haver mais funcionários orientados para o propósito e envolvidos na força de trabalho atual. Os funcionários de varejo ou atacadistas devem se sentir menos em seus papéis no trabalho?

Um dever de cuidado é responsabilidade de um líder para ajudar os funcionários com redes, construção de relacionamentos e apresentações para colegas, parceiros e clientes. Quando um funcionário se sente como se "pertencesse" no trabalho, eles são muito mais propensos a desenvolver o propósito em seu trabalho.

Um dever de cuidados também inclui o estabelecimento e a promulgação de outros atributos, como a autonomia, a confiança, a colaboração, a relação, a independência, o equilíbrio e a clareza para a estima e a eventual atualização no local de trabalho. Um dever de cuidados pode ajudar a desencadear a paixão e a criatividade de um empregado, que, de preferência, os une com maior senso de propósito em seu trabalho, perfeitamente alinhado com o propósito recém-definido da organização.

Perguntei a Aaron uma última pergunta. O que aconteceria se a figura média de 28% dos empregados orientados a objetivos aumentasse drasticamente?

"Mudaria fundamentalmente a cultura e o desempenho da organização".

Talvez uma maneira de começar esse nível de melhoria tanto para o empregado quanto para a organização é que os líderes estabeleçam um dever de cuidados.