Eu espero que ninguém se descubra: Síndrome de Imposter, Culpa de Sobrevivente e A Bane de Organizações Políticas Progressistas

Nos últimos cinco anos, tive o privilégio de treinar alguns líderes de vários sindicatos diferentes. Muitas vezes eu ouço uma versão do seguinte: "Se as pessoas só soubessem que eu realmente não sei o que estou fazendo …" Essa é a preocupação secreta de quase todos os líderes sindicais que eu já lutei. Nisto, os líderes sindicais não são diferentes dos outros que adquiriram algum grau de autoridade, expertise, riqueza, reconhecimento ou poder. Dificilmente um dia acontece na minha prática de psicoterapia que eu não ouço alguma versão desse sentimento expressado por meus pacientes, sejam eles professores, advogados ou CEOs. Os líderes sindicais, no entanto, parecem ter sua própria marca especial do que é comumente conhecido como a "síndrome do impostor". Compreender esse problema é crucial para superá-lo.

Esta síndrome deve ser familiar para os leitores. Psicólogos e pessoal de desenvolvimento organizacional falam e escrevem sobre isso o tempo todo. Incluso abriu caminho para os meios de comunicação de massa, desenrolou oficinas em abundância e gerou sua própria organização (impostersyndrome.com)! Este estado de espírito é marcado pelo sentimento de que você não deveria ter o tipo de autoridade ou competência que você realmente possui, que você não merece, que você não ganhou. Você sente que está enganando os outros e que algum dia eles serão sábios e expõem você. É uma sensação de que você de alguma forma se aproximou de um clube no qual você não é um membro legítimo. O clube pode ser o clube de "líderes reais" ou "especialistas" ou "pessoas que sabem o que estão fazendo". Como você não pertence ao clube, você tem que policiar seu comportamento para não traçar o erro tipo de atenção a si mesmo, atenção que pode levar à sua "partida" temida. Você vê outros que você imagina pertencerem ao clube que não precisam ter cuidado. Você se pergunta como eles fazem isso. Você vai dormir à noite, pensando: "Como eu cheguei aqui?"

Para alguns, essa sensação de fraude é leve; Para outros, é crônica e intensa. Para alguns, ele diminui com a experiência; Para outros, é infinito. Em uma sala de tais líderes, flutua como uma ilusão coletiva. Todos os outros estão confortáveis ​​com o que estão fazendo e quem são – você é o único que não é. Ela tende a ser mais proeminente nas mulheres líderes, porque suas inseguranças pessoais são agravadas pela sensação de que elas não são realmente bem-vindas "no topo" por causa de seu gênero. Eles descartam suas conquistas reais e atribuem seu sucesso à sorte, contatos ou ação afirmativa.

No meu treinamento com líderes sindicais, esta questão de fraudes é onipresente, estressante e produz respostas inadequadas. Eu acredito que é uma forma de culpa de sobrevivente, a crença inconsciente e patogênica de que não devemos ter mais coisas boas na vida do que nossos cuidadores ou que pessoas com quem somos íntimos. Algumas dessas "coisas boas" incluem poder, autoridade e experiência. O problema surge porque também somos ambiciosos e procuramos crescer, exercer nossa competência e ter sucesso. Nós fazemos isso, mas depois pagamos o preço: uma sensação de fraude.

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A dimensão mais interessante e importante desse fenômeno não é a sua existência, mas as formas como os líderes respondem. A fraude, a síndrome do impostor, a culpa do sobrevivente – o que quer que você acha – é um sentimento que nos leva a ser menos do que somos capazes de ser. Ou isso nos leva a deixar de ter legítimo prazer e orgulho em nossas realizações muito reais. Isso leva algumas pessoas a se sabotar quando conseguem o poder, quase como se estivessem punindo-se e, assim, reduzindo o conflito entre suas ambições e sua culpa. Mas, mesmo que eles não se atiram abertamente no pé, eles lidam com a sensação de fraudes em outras formas mais sutis, mas formas que limitam invariavelmente sua eficácia e prejudicam sua satisfação.

Os líderes sindicais experimentam esta insegurança rotineiramente. Todos os líderes que eu ou colegas treinadores com quem consultou trabalharam com as maravilhas mais ou menos se ele ou ela enganou alguém para ser promovido a uma posição de liderança. Os líderes respondem a essas crenças de várias formas diferentes:

1) Um líder me disse que ele passou muito tempo certificando-se de que todos os seus "legais, orçamentários e administrativos" foram pontilhados e t foram cruzados ", caso alguém de sua Diretoria Executiva ou internacional investigue. Essa atividade defensiva passou muito tempo e o impediu de ser um jogador maior em seu estado e na Internacional.

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2) Uma mulher recentemente eleita para uma posição superior em seu Local descreveu sua relutância em "hobnob" com os políticos em seu estado por causa de uma preocupação de que eles pensariam "quem diabos é ela?"

3) Outra mulher em uma posição superior em seu local me disse, com algum humor, que ela tomou consciência de seus sentimentos de ser um impostor em uma coquetel recente. Lá estava ela, carregando seu grande bolso, parando na esquina. Ela notou que uma mulher que admirava muito quem estava alto em sua união internacional, estava "trabalhando na sala" sem carregar uma bolsa. "Ocorreu-me então que se você não está carregando uma bolsa, você pode usar ambas as mãos para se encontrar e cumprimentar, levar um prato de comida ou vinho, etc. Eu, no entanto, foi pesado por este saco ridículo!" saco, exatamente como se fosse um impostor, estava segurando suas costas.

4) Um homem com quem trabalhei em um grande local me disse que sentia necessidade de permanecer em seu escritório, consumido com assuntos internos, porque se sentia mais seguro e mais confortável nesse meio do que sair para interagir com membros e outra união líderes. Quando ele estava "dentro", ele se sentiu mais protegido do ataque. Quando ele estava "fora", ele se sentiu vulnerável a ser criticado e de alguma forma exposto. Um foco indevido na governança interna é muitas vezes uma conseqüência de sentimentos de fraude e culpa de sobreviventes.

5) Outro líder, uma mulher conhecida como um brilhante tático, estava envergonhado de admitir que se sentia desconfortável falando sobre estratégia e visão, sobrecarregada com a preocupação de que tal habilidade fosse a província de homens, homens carismáticos em particular.

6) Um líder negro do sexo masculino que eu acordei confessou que se sentia desconfortável na companhia de outros líderes sindicais que tinham educação universitária ou de pós-graduação. Ele reagiu alternando entre se retirar para o silêncio ou falando de uma maneira detalhada detalhadamente, fazendo seus pontos de maneiras que, em última instância, eram confusas e tediosas.

7) Um líder masculino conhecido por ser um excelente estrategista de campanha também era conhecido por ser um floco: tarde para reuniões, pobre na papelada e inconsistente em torno da responsabilidade. O efeito líquido foi que ele nem sempre foi levado a sério. Após a exploração, ele admitiu que ele se sentia secretamente insuficiente e preocupado com o fato de não ser um "líder real" e que ele diminuiu sua irresponsabilidade como resultado.

8) Uma líder feminina era difícil e popular entre os membros, mas foi considerada "de alta manutenção" por seus funcionários. Ela era excessivamente emocional e sobrecarregava outros no trabalho com seus estados de espírito e problemas pessoais. Aconteceu que sentiu que, se ela fosse muito "profissional", outros se ressentirão e se sentiriam por ela. Em vez disso, ela colocou-se para baixo por suas palhaçadas de escritório.

Esses comportamentos e conflitos são comuns. Para a união e outros líderes políticos progressistas, no entanto, as dificuldades de se sentir poderoso e "possuir" a autoridade deles são exacerbadas pelo fato de que eles se identificam tanto com o perdedor. Toda a vida profissional é dedicada a ajudar as pessoas que são impotentes e vitimadas. Existe, portanto, um poderoso motivo para não se ver como possuir poder e autoridade. Eles erroneamente se sentem culpados por colocar-se acima de seus membros ou, pior, exercitar o poder de uma forma que possa vitimizar os outros. Isso os leva a se sentir especialmente desconfortáveis ​​com possuir e exercer o seu poder real e desencadeia muitas estratégias secretas para desfazer ou diminuir.

Essa culpa especial sobre o exercício do poder pode influenciar os líderes a hesitarem em assumir riscos ao mover suas organizações de maneiras novas e mais radicais. Eles temem que vários círculos eleitorais – funcionários, membros, aliados – se sintam deixados para trás ou traídos. Embora possa haver grãos de verdade neste medo, no seu núcleo, reflete a culpa e os sentimentos de fraude do sobrevivente, ou seja, "Se eu agir com ousadia e esperar mais de outros, o status quo anterior em que todos jogam pequeno e seguro será violado e eu vou ser atacado ".

A solução para o problema da fraude é diminuir a distância entre a auto-imagem de alguém e sua posição objetiva. Existem várias maneiras de fazer isso:

1) Insight: É vital que a pessoa perceba que ele ou ela, na verdade, se sente fraudulenta e por quê. Quando tais crenças e sentimentos são expostos à luz do dia, eles começam a perder seu poder. Quando as origens de tais crenças e sentimentos são entendidas, sua irracionalidade pode ser reconhecida mais profundamente e efetivamente neutralizada.

2) Separando a necessidade e a fantasia: uma vez que a presença de tal síndrome é totalmente reconhecida, é importante para a pessoa entender como ela se desempenha na vida de trabalho diária. Aqui, o desafio é separar o racional do irracional. Em outras palavras, às vezes um líder faz algo, ou não faz alguma coisa, por uma combinação de razões racionais e irracionais. Pode haver uma boa razão para se concentrar nos assuntos internos da união à custa dos externos. Pode haver razões racionais para cair e proteger-se das críticas. Pode, na verdade, ser pessoas lá fora que desejam minar você se você agir de forma grande. Tais considerações devem separar-se dos medos irracionais e da culpa em torno do sentimento e da atuação grande, competente e / ou visionário. Às vezes, temos que fazer coisas boas por razões ruins e vice-versa.

3) Apoio dos outros: você não está sozinho. Todos em cargos de autoridade tiveram esses sentimentos ou atualmente os possuem. Se eles negarem, estão mentindo. É tremendamente libertador compartilhar essas dúvidas e medos com os outros e assim reduzir a vergonha de algo humano e universal.

4) Auto-compaixão: Cultivar deliberadamente uma atitude de auto-compaixão é uma parte crucial da superação da culpa do sobrevivente e da síndrome de Imposter. Tais sentimentos incapacitantes são duros, implacáveis ​​e injustos. Se o seu valor como pessoa estiver em jogo quando você age como um líder, você está se segurando para um ideal impossivel e emocionalmente debilitante.

5) Combat Perfectionism and Act: A história é contada que durante as marchas e os protestos que o Rev. King liderou em Chicago, ele teria dito a seus colegas líderes uma noite em seu hotel: "Eu me pergunto o que as pessoas pensariam se entendessem que nós não sabia o que estamos fazendo. "E no dia seguinte, eles saíram e marcharam. O perfeccionismo é uma defesa contra a fraude ("se eu conseguir isso perfeito, estarei acima de reprovação") e é um assassino espiritual. As pessoas têm que agir na presença de incerteza, em meio à dúvida, e diante do potencial fracasso. Além disso, ao agir como líder, "caminhando pela caminhada", é possível, se alguém estiver atento às questões envolvidas, reunir provas que desconfiam dessas crenças negativas. O axioma antigo, "falso até você", é muitas vezes uma das formas mais poderosas para corrigir uma falsa crença.

Sentimentos de fraude pesam os líderes progressistas de hoje e não irão embora em breve. O desafio é reconhecê-los e reduzi-los. As conseqüências de não fazê-lo não são dramáticas – permanece o status quo, a ilusão coletiva de que "ninguém mais se sente assim e é melhor eu manter esses sentimentos para mim" continua e a liderança continua a ser segura. Quando Marianne Williamson disse que "jogar pequeno não serve o mundo", ela estava falando sobre o custo da culpa de sobrevivência e da síndrome do impostor. União e outros líderes progressistas precisam aprender esta lição.